Созданием автомобилей по всему миру занимается свыше 19 миллионов человек. В отрасли сейчас время перемен: быстро развиваются технологии и рынки, растут потребности и желания потребителей.
Количество электрических и автономных транспортных средств стремительно увеличивается. По данным МЭА, к концу 2020 года на дорогах было около 10 миллионов единиц транспорта. За год это число выросло на 41 % – и это несмотря на общемировой спад продаж автомобилей.
По прогнозам S&P Global, продажи авто будут ежегодно расти на 8-10 %. Лидером останется Китай, за ним последует Северная Америка, а Европа будет отставать¹. В то же время, по оценкам аналитиков, устойчивому развитию даже крупных автомобильных производств будет мешать ряд кадровых проблем, с которыми HR-специалисты сталкиваются ежедневно.
Что это за проблемы? Как адекватно их решать? Что происходит за кулисами крупных автомобильных концернов, и насколько их HR-бренд влияет на бренд рыночный?
Факты, ответы и разбор реального кейса читайте в новом материале Yva.ai – при участии руководителя Центра бизнес-развития «Перспективы», автора системы «Новое управление» Ольги Заверталюк.
Ключевые HR-проблемы в автомобилестроении
Производство автомобилей всегда было делом небезопасным для здоровья. Воздействие шума, опасных веществ – основные факторы риска и связанного с ним стресса. С приходом пандемии уровень тревожности сотрудников возрос из-за нестабильности, постоянно меняющихся условий, страха заболеть и страха за близких.
Согласно результатам последнего опроса британского благотворительного фонда автомобильных и смежных профессий Ben, стресс – самая большая проблема для персонала. В общей сложности 70 % респондентов опроса работодателей заявили, что стресс больше всего повлиял на здоровье и благополучие их сотрудников.
Но HR-службам приходится справляться не только со стрессом сотрудников. По оценке агентства по найму Vijeta Placements, в автомобилестроении остро ощущается:
- дефицит квалифицированных специалистов,
- информационный разрыв между руководством и персоналом,
- недостаточная компенсация за труд,
- высокая текучесть кадров,
- отсутствие стратегических планов управления,
- слабый уровень вовлечённости сотрудников.
Причём, объективно, низкая вовлечённость – следствие вышеупомянутых проблем. Люди испытывают стресс, компании их не слышат, не интересуются их благополучием: так с чего им быть вовлечёнными?
Причины низкой вовлечённости персонала автопроизводств
Готовность и способность сотрудников вносить вклад в успех компании сегодня оценивается экспертами автомобильной отрасли как низкая. Средний уровень вовлечённости, по оценкам Career Star Group, не превышает 25 %. Это критически мало.
Причинами эксперты считают:
- низкую квалификацию рабочей силы,
- нет возможности у персонала вносить предложения,
- недоверие к лидерам,
- непонимание ценности организации и её стратегии,
- отсутствие у работников мотивации,
- руководители не заботятся о благополучии персонала.
Это сказывается на производительности и прибыли компании. При проведении опросов работники автомобильной промышленности пишут о том, чтобы их мнение учитывалось при планировании смен, отпусков, приобретении необходимых инструментов, улучшении освещённости рабочих мест, создании зон отдыха и т. д.
Сотрудники хотят знать, что их ценят и уважают. Руководство должно доверять им делать свою работу без согласования каждой мелочи, решать возникающие проблемы и понимать, что у людей могут быть свои интересы.
Отсутствие коммуникации приводит к увольнениям и текучести кадров. Агентство High Speed Training выделяет 5 ключевых причин увольнения, в том числе, сотрудников автомобильной отрасли:
- отсутствие роста и развития сотрудников,
- переутомление,
- отсутствие обратной связи, понимания и признания,
- слежку и чрезмерный контроль руководства,
- недостаточность компенсаций и вознаграждений⁶.
Задача HR-специалиста – помочь сотрудникам почувствовать себя ценными в производственной среде, работающей круглосуточно и без выходных. Почувствовать отдачу за те риски для здоровья, которые эти люди несут на работе каждый день. В чём это должно выражаться? Какие действия в силах и сфере полномочий HR-специалистов?
Чего сотрудники автомобильных концернов ждут от работодателей?
Качественная коммуникация – ключ к повышению вовлечённости сотрудников. Иногда руководителю достаточно задать вопрос: «Как у нас дела?» и внимательно выслушать ответ. Но – далеко не всегда.
Ольга Заверталюк, директор центра бизнес-развития «Перспективы», отмечает:
«Рабочие на линии, хотят иметь постоянные каналы и способы оперативной двусторонней коммуникации с администрацией, просят обучать сотрудников новым операциям, а руководителей – учиться давать позитивную обратную связь персоналу».
«Высокая вовлечённость сотрудников – результат того, как управляют компанией и как в ней относятся ко всем сотрудникам», – пишет Питер Бёрк, президент Best Companies Group. После проведения опроса 50 000 сотрудников он назвал факторы, которые делают компанию лучшим местом для работы:
- руководитель заботится о благополучии сотрудников,
- с сотрудником обращаются как с личностью, а не как с ресурсом,
- работники доверяют тому, что говорит лидер,
- работа оплачивается справедливо и есть пенсионные начисления,
- сотрудники понимают ценности организации и её стратегию,
- лидерские качества работников развивают и используют,
- людям нравится то, чем они занимаются⁷.
Если сотрудники могут предлагать, проектировать или внедрять изменения в процессы работы, корпоративная культура развивается, улучшается настроение и продуктивность персонала.
Задачи HR-департамента автомобильной компании в 2022 году
Точку А – то, как дела обстоят сейчас – мы видим. Точка Б – идеальная корпоративная культура и вовлечённые сотрудники – тоже понятна. Стремиться к ней компания будет на протяжении всего времени существования. Насколько успешна она будет в этих стремлениях, во многом зависит от HR-команды, главная задача которой – разработка программы взаимодействия руководителей и сотрудников.
«Основное внимание следует уделять созданию системы, которая удовлетворяет важнейшим потребностям и требованиям сотрудников. Речь идёт о понимании их точки зрения и уважении их мнения», – считает Мринмой Рабха, специалист по цифровому маркетингу из Vantage Circle HR. Его стратегия повышения вовлечённости включает:
- переосмысление функции HR,
- новый уровень коммуникации,
- опросы и отзывы,
- вознаграждение,
- благополучие сотрудников.
«52 % руководителей высшего звена считают, что опросы дают очень точную оценку реальности. Для поддержания мотивации сотрудников необходимо проведение опросов и придание важности обратной связи с сотрудниками. Это одна из лучших стратегий вовлечения сотрудников, которой может способствовать лидер», – пишет Мринмой Рабха.
В 2020 году специалисты Мэрилендского университета исследовали влияние обратной связи работников с менеджерами. В эксперименте приняли участие 76 производственных бригад с 1 250 рабочими в крупной автомобильной фирме.
Оценивали менеджеров по пяти направлениям: организация производства, справедливость, открытость к предложениям, адаптивность и эмпатия. Оценки проводились в течение восьми месяцев подряд и собирались анонимно.
Результаты: менеджеры изменили своё поведение на работе: стали больше поощрять работников, меньше критиковать, отношения в целом улучшились. Это положительно сказалось на сокращении текучести и повышении производительности.
При проведении опросов важно дать возможность высказать то, что наболело, систематизировать все ответы, обсуждать планы с персоналом, вносить изменения в процесс работы, рассказывать персоналу о том, что к положительным изменениям привели опросы работников.
Вот что говорит Ольга Заверталюк о задачах HR-специалистов: «Проводите живые диалоги с сотрудниками, создавайте во время диалога атмосферу доверия и понимания их проблем, поговорите с ними о том, что для них важно, что ценно, и как это совпадает с ценностями и возможностями компании».
Вернуть доверие персонала – ключевая задача HR-менеджмента
Своими силами или с помощью профессиональных фасилитаторов. Давайте рассмотрим, как это сделала известная немецкая компания-производитель автомобилей. А точнее – российское представительство.
8 лет назад крупная компания-производитель авто (из этических соображений мы не называем бренд) внедрила на российском предприятии инструмент – «Барометр» персонала. Это был большой ежегодный опрос вовлечённости и удовлетворённости персонала.
В первые годы сотрудники принимали живое участие: отвечали на вопросы, вносили предложения. Но никаких изменений – вопреки их ожиданиям – не следовало.
Когда наступило время для проведения очередного исследования, работники откровенно начали саботировать участие. «Зачем нам это нужно? Всё равно ничего не изменится», – люди не хотели тратить время. А явка – % участия сотрудников в опросе (Response Rate) – была одним из показателей для анализа.
Если явка низкая, то это говорит о том, что на предприятии всё просто ужасно и что самое главное – сотрудники не верят в то, что возможно всё поменять к лучшему. Такого расклада больше всего боится руководство на всех уровнях и поэтому явка для него очень важна.
HR-ы компании забили тревогу. Приняли решение обратились к консультантам Центра бизнес-развития «Перспективы» за помощью. О результатах рассказывает директор центра, профессиональный бизнес-консультант по развитию систем Ольга Заверталюк.
«Мы с моим партнёром Юлией Баландиной провели две больших командных фасилитационных сессии. Работали с двумя группами рабочих-мужчин, настроенных весьма негативно. Атмосфера была на грани: пришли тут «засланцы»! Матом не ругались, но встретили очень настороженно. Удержать внимание и эмоции людей было сложно.
Когда проявляется негатив, первое, что нужно сделать, – дать людям возможность его выплеснуть. Вначале сказали: мы вас понимаем и, будь на вашем месте, чувствовали бы себя так же. Постепенно удалось установить доверие персонала, вызвать эмпатию. И люди начали говорить».
Фасилитаторы выслушали обратную связь работников компании, начиная с неприкрытой агрессии и заканчивая жалобами. Люди говорили об отсутствии времени для взаимодействия между сменами, необоснованных остановках линии, об отсутствии возможности карьерного роста, о сложностях при взаимодействии с руководителями (трудно достучаться), о том, что предыдущий опрос не дал результатов и вообще, всё это бесполезная трата времени…
После того, как эмоциональная волна прошла, стало возможным обсудить представление об эффективности процесса работы. Обратили внимание на сложности в коммуникации рабочих и руководителей. Обсудили высокий темп работы, медленную обратную связь при решении проблем и отсутствие вербальной благодарности за проделанную работу.
«Мы дали возможность выпустить все негативные эмоции, – рассказывает Ольга, – и сделать это наиболее конструктивным способом. Постепенно перевели людей из позиции обиженных детей в позицию взрослых. Убедили в том, что если что-то не нравится, то лучшее решение – научиться говорить и договариваться, понять, что все сотрудники в компании – это партнёры в достижении общей цели.
Удалось через фасилитацию выявить ряд конкретных проблем. Потом в группах обсудили, какие есть идеи для их решения. Принималось всё, что участники выскажут. И в конце сессии предложили участникам распределить свои идеи по степени влияния на проблемы и по уровням полномочий для реализации.
Мы разделили идеи на группы и совместно определили, какие решаются на уровне мастера, какие на уровне начальника цеха и так далее. Заканчивая, договорились, чтобы рабочие сами учились определять уровень реализации идей, и понимать, как то или иное предложение повлияет на решение конкретной проблемы, то есть, смотрели на идею с позиции взрослых людей».
После завершения сессии, которая длилась 4 часа, состоялась встреча с руководством.
«Мы провели с ними анализ результатов сессий и обсудили дальнейшие действия, – говорит Ольга, – продумать и по возможности реализовать идеи по оптимизации процессов и мероприятия, которые сотрудники создали на встрече, так как если не будет предпринято никаких шагов, доверие уже вряд ли удастся восстановить, ведь оно не безгранично».
Администрация внимательно отнеслась к полученным результатам. Были приняты меры. Встречи вошли в традицию. Постепенно рабочие поняли, что это важно и для них, потому что такое конструктивное общение – возможность влиять на реальные изменения в организации. В итоге они получили это реальное влияние.
«Нет ничего эффективнее живого диалога, когда накопились проблемы, – считает Ольга. – Другое дело, как мы выстраиваем этот диалог. Я сторонник открытого общения и обсуждения сложных ситуаций. Когда мы настраиваем людей на то, чтобы они не боялись открыто высказаться, когда мы можем уточнять каждый момент, потому что понимаем часто одно и то же по-разному.
Уметь говорить о своих ожиданиях и возможностях, иметь намерение решить задачу, а не «порешать» других, приходить к договорённостям и разделять ответственность – это очень важные моменты для развития эффективного взаимодействия в каждой организации. Коммуникация очень влияет на вовлечённость сотрудников, но она зависит от уровня доверия в коллективе».
Несмотря на то, что история произошла 8 лет назад, подобное случается и сейчас. Компании проводят большие опросы вовлечённости раз в год, сотрудники после этого ждут каких-либо улучшений и… не дожидаются их. Так теряется время и доверие к руководству.
Кейс Ольги и Юлии наглядно демонстрирует, насколько недостаточно сегодня редких ежегодных и даже квартальных опросов. Бизнесу – в том числе производствам, где большой процент сотрудников работает не за компьютером – жизненно необходима непрерывная информация о том, как у персонала обстоят дела.
Для этого компании внедряют инструменты автоматизированного сбора обратной связи, дополненные аналитикой искусственного интеллекта. Например, автомобильная компания из истории Ольги может:
- внедрить инструмент сбора обратной связи в режиме автопилота,
- начать получать непрерывную обратную связь и первые валидные дашборды уже через несколько недель после подключения к Yva.ai,
- анализировать низкие показатели и строить гипотезы о причинах,
- начать выстраивать коммуникацию через HR-ов с сотрудниками, собирать предложения и внедрять лучшие инициативы,
- получать непрерывную оценку эффективности действий – в онлайн-дашбордах Yva.ai.
Наличие динамики можно будет увидеть уже через неделю после внедрения той или иной инициативы: если график в том же дашборде пошёл вверх, даже немного, это значит, что вы добились изменения тренда и ситуация понемногу улучшается.
Узнайте подробнее, как выглядят эти дашборды, что именно можно оценивать с помощью Yva.ai на живом демо платформы. Задайте все интересующие вопросы на встрече с экспертом. Запишитесь на демонстрацию работы Yva.ai. Просто выберите удобный день и время.
