В конце 90-х гг. консалтинговое агентство McKinsey провело исследования и установило, что компании с высокой результативностью отличаются от конкурентов со средними показателями не масштабами деятельности и технологической оснащенностью, а... верой в сотрудников.
Руководители высоко-результативных компаний верят в значение талантов и строят стратегическое развитие компании на грамотном управлении человеческими ресурсами. Так, корпорация Google сделала ставку на HiPo сотрудников и менее чем за пять лет увеличила прибыль в 20 раз: с 500 миллионов до 10,5 миллиардов долларов США.
Как реагировать, если есть опасение, что ключевой сотрудник с высоким потенциалом задумывается об увольнении? Что будете делать: попытаетесь повлиять на его решение? Или отпустите и наймёте нового работника?
Решение сохранить специалиста или позволить ему уйти должно быть взвешенным и экономически обоснованным. Вам предстоит детально разобраться в причинах, из-за которых у сотрудника появилось намерение уйти, а затем сделать выбор, что разумнее: удержание или новый рекрутмент.
Сегодня мы начнём с кейса
В региональном филиале одного из крупных российских банков заявление об уходе написали сразу несколько сотрудников: три менеджера по работе с клиентами и старший кредитный инспектор.
В штате подразделения состояло порядка 20 сотрудников. Специалисты, которые планируют уволиться, обладали высокой квалификацией и серьёзным опытом в компании – от 2 лет. Их уход негативно сказался бы на выполнении плана продаж и настроении других работников.
Управляющий банком поручил HR-специалисту Ольге разобраться в ситуации. Ольга побеседовала отдельно с каждым сотрудником и выяснила, что волну заявлений по собственному вызвал ряд управленческих решений Андрея – руководителя отдела кредитования.
В целях поддержания показателей по продажам банковских продуктов в период пандемии Андрей в 1,3 раза повысил квоты по ключевым позициям: выдаче потребительских кредитов, открытию карт и т. д.
Специалисты были вынуждены работать на пределе способностей, но, тем не менее, два месяца подряд их личный доход снижался. Такой подход к решению бизнес-задачи во втором квартале 2020 года подорвал лояльность сотрудников к компании: менеджеры потеряли мотивацию и предпочли сменить место работы.
Ольга пообщалась и с их руководителем. Оказалось, Андрей тоже был встревожен: как из-за кризисного падения продаж, так и из-за настроения его сотрудников. Он рассчитывал, что повышение квот позволит хотя бы удержать продажи на «допандемийном» уровне за счёт мотивации сотрудников, но признал, что ошибся.
Вместе с Ольгой они разработали новую стратегию, которая включала снижение квартального плана и грамотное сочетание материальных и нематериальных поощрений. Филиалу банка удалось сохранить ключевых сотрудников и выполнить план по кредитным продуктам в третьем квартале на 86,4%. По оценкам руководства банка, в случае их увольнения финансовые потери были бы намного существеннее.
Как реагировать на увольнение ключевого сотрудника?
Итак, первый шаг к решению проблемы – подготовка к беседе. Важно тщательно подготовиться к разговору с увольняющимся сотрудником: собрать сведения о его задачах, результатах, коммуникационной нагрузке, отношениях с сотрудниками, руководителем и клиентами.
Второй шаг – доверительный диалог. Важно проводить его в приватной обстановке и модерировать так, чтобы сотрудник воспринимал HR-специалиста не как механического посредника, а как союзника, заинтересованного в обоюдовыгодном решении ситуации.
Третий шаг – аналитика аргументов сотрудника. Причины, по которым люди решаются уйти, могут быть самые разные, но не менее 19% сотрудников – по данным Американского института стресса – увольняются, потому что испытывают сильнейший стресс на работе.
Однако имеют место и хедхантинг, и спекуляция обстоятельствами, и позднее выгорание сотрудника – каждый случай требует вдумчивого анализа HR-а.
«Мне предложили более высокую зарплату».
Если специалист действительно перерос получаемую зарплату по уровню квалификации и выполняемому функционалу, встречный оффер повышения дохода и/или новой позиции в компании может оказаться разумным решением.
Но прежде важно убедиться, что:
- конкурентное финансовое предложение действительно существует,
- уровень дохода – единственное, что не устраивает сотрудника,
- навыки и квалификация сотрудника достаточно соответствуют новой должности.
Вместе с новым доходом предлагайте расширение зоны ответственности, пула задач,
Не забывайте о KPI.
Сотрудник должен понимать, что его рост должен способствовать росту компании.
«Я не вижу перспектив для развития».
Помимо материального вознаграждения важны признание результатов труда и социальный капитал сотрудника в компании. Когда обратная связь долгое время отсутствует, желание сотрудника работать лучше, пройти «ещё одну милю» неизбежно притупляется.
В этом случае перед HR-специалистом стоит задача определить: перспектив действительно нет или сотрудник просто их не видит. Последнее случается чаще.
Расспросите специалиста о его интересах и пожеланиях по развитию. Не забывайте, что при поиске работы сотрудники крайне редко изучают вакансии компании, в которой работают. А часть вакансий не попадает в открытые источники.
Возможно, вы давно искали человека, который может возглавить новый проект или новое представительство компании, и сейчас перед вами сидит идеальный кандидат.
Разговор о причинах увольнения вполне может перейти в беседу о новых перспективах, и вы увидите, как у, казалось бы, настроенного на увольнение сотрудника глаза снова загорелись желанием работать, добиваться и достигать.
«У меня нет времени на личную жизнь. Я устал».
Скорее всего, этот сотрудник поначалу был полон энергии и желания работать. Он с головой погрузился в деятельность, говорил «Да» на любые задачи, взвалил на себя много обязанностей и часто пренебрегал отдыхом, двигаясь к результату на постоянных сверхусилиях.
Ответственное отношение к работе вкупе с недостаточно эффективным тайм-менеджментом могли привести сотрудника к средней или поздней стадии выгорания. Отсюда – усталость, которую работник может принимать за нежелание работать в этой компании.
В каждом конкретном случае HR-менеджеру нужно подбирать индивидуальный путь решения. Кроме отпуска, можно предложить сотруднику более гибкий график, больше выходных, переход на удалённый или гибридный формат работы. Иногда сотрудники соглашаются на понижение в должности или разделение ставки на двоих ради свободного времени.
При этом компания сохраняет в обойме опытного, знающего сотрудника, который со временем восстанавливается и может даже повысить результативность работы на единицу времени.
О том, как объективно измерять эффективность сотрудников, вы можете узнать на авторском онлайн мастер-классе Давида Яна «Как повысить эффективность и трансформировать компанию с помощью технологий ИИ и поведенческой аналитики?».
Удержать сотрудника любой ценой?
Политика удержания ценных сотрудников позволяет компаниям экономить сотни тысяч, а иногда миллионы долларов на нежелательной текучести кадров. Кроме того, если сотрудник уходит с конфликтом, это наносит урон репутации компании HR-бренда. И тем не менее, удерживать стоит не всех.
В каких ситуациях не стоит препятствовать уходу сотрудника?
- Если у вас есть основания полагать, что специалист «перерос» должность, и компания не может предложить ему реальных возможностей для развития.
- Если компанию покидает токсичный менеджер, который тормозит реализацию важных инициатив.
- Если специалист не умеет работать в команде и по каким-то причинам отказывается учиться.
- Если вы понимаете, что намерение сотрудника уйти не связано с рабочими условиями, доходом или проблемами в коллективе, которые HR-менеджер мог бы помочь решить. Например, сотрудник пережил профессиональный кризис и выбрал для себя принципиально другую профессию.
Определяйте выгорающих, токсичных и HiPo сотрудников вашей компании вместе с умной платформой для управления вовлечённостью и лидерством сотрудников Yva.ai.
Узнайте больше о современном инструменте поведенческой HR-аналитики на авторском мастер-классе Давида Яна «Как повысить эффективность и трансформировать компанию с помощью технологий ИИ и поведенческой аналитики?».
1. В период с 2002 по 2006 год.
2. Workplace Stress // American Institute of Stress. 2019.
