Назад

Работа с лидерами мнений в компании: вызовы и решения

Mar 30, 2021 2:11:49 AM / Автор Yva.ai

В конце XX века один из ключевых исследователей современного лидерства, американский психолог Уоррен Беннис вывел 12 различий руководителя (менеджера) и лидера1. Ключевое из них заключается в том, что руководители управляют, а лидеры – изменяют и совершенствуют. 

 

Неформальные лидеры компании способствуют командному решению задач, с которыми ни один, даже самый талантливый сотрудник, не справится в одиночку. И в этом главная их ценность для организации.

 

«Когда мы говорим о силе разнообразия, я не могу представить себе ничего более мощного, чем использовать потенциал разнообразной группы лидеров мнений, чтобы донести до людей информацию самым глубоким, длительным и удовлетворяющим образом», – говорит в интервью журналу Forbes, ведущий специалист по влиянию в области CMOs Тамара Макклири2.

 

Потенциал неформального лидерства высок во многих сферах: культуре, образовании, политике, общественной деятельности, деловой среде.

В компаниях сотрудники, которые являются неформальными лидерами:

 

  • помогают быстро транслировать информацию персоналу,
  • организуют эффективный обмен опытом между сотрудниками,
  • помогают найти кандидатов для проекта из общего числа сотрудников,
  • держат руку на пульсе новостей в компании и создают эффект единства.

 

Но при работе с неформальными лидерами существуют сложности, которые возникают в том случае, если лидер не поддерживает руководство организации и его инициативы.

Что это за сложности? Как их преодолевать? Какие ошибки можно совершить на этом пути и как их предотвратить? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

3 барьера в работе с лидерами мнений и способы их преодоления

 

При работе с сотрудником-лидером мнений руководителю – самостоятельно или с помощью HR-специалиста – важно выстроить понятную и конструктивную коммуникацию. Как её начать?

 

Становление лидера | Yva.ai

 

Challenge #1 Выстроить конструктивную коммуникацию

 

Первое, что важно сделать вместе с лидером мнений, – договориться о ценностях и целях. Определите, как именно планируется использовать его влияние. Например:

 

  • чтобы эффективно, но мягко проводить изменения в компании,
  • чтобы выявлять способности других сотрудников, необходимые бизнесу, и развивать команду вместе с её лидером,
  • чтобы поддерживать и развивать кросс-функциональную коммуникацию и т. д.

 

Часто эти функции не входят в основной перечень рабочих обязанностей неформального лидера, и первый разговор с ним очень важен для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве. 

 

Постарайтесь вызвать у собеседника ответное доверие и взаимный интерес. Хорошо, если беседа будет проходить в менее формальной обстановке, чем классические рабочие встречи. Вы можете пригласить сотрудника на совместный кофе-брейк и заранее сказать, что хотите побеседовать о возможностях раскрытия его потенциала.

 

Во время первой беседы важно обратить внимание на две вещи: 

 

  • разделяет ли этот лидер ценности компании,
  • есть ли личностное взаимопонимание между ним и ключевыми лицами3

 

Для этого можно начать с небольшого интро о вас, ваших ценностях и убеждениях, а затем уже о ценностях и целях компании. Если вы раскроетесь как человек, вашему собеседнику будет проще сделать то же самое, а это важно для понимания ключевых ценностей и мотивов сотрудника – опорных точек, на которых могут строиться ваши договорённости.

 

Говоря о компании и о роли сотрудника в ней, ясно сформулируйте ожидания и перспективы. Объясните, что компании важно благополучие каждого сотрудника, так как она видит связь между личным процветанием людей, их вовлечённостью и эффективностью. И влияние неформального лидера является ценным ресурсом, чтобы компания могла слышать мнение своих сотрудников и быстро преодолевать трудности.


Придерживайтесь честной коммуникации:

 

  • говорите прямо о том, чего компания хотела бы от лидера,
  • давайте только те обещания, которые точно сможете исполнить,
  • делайте акценты на общих, объединяющих факторах, но признавайте и возможные расхождения во взглядах.

 

Ваша основная задача – выяснить, насколько личные интересы сотрудника коррелируют с задачами организации, и понять, хочет ли лидер помогать компании решать сложные командные задачи.

 

Если это так, то результатом правильно выстроенной коммуникации станет согласие неформального лидера работать вместе с вами над достижением командных целей и использовать для этого его влияние на коллег.

 

Challenge #2 Договориться о взаимных преимуществах сотрудничества

 

Разумный вопрос, который возникает у любого высокопотенциального сотрудника, когда от него хотят чего-то большего, чем просто выполнения служебных обязанностей, – «В чём преимущества для меня?».

 

Взаимоотношения формального и неформального лидера

 

Эксперты не рекомендуют делать акцент на финансовой составляющей мотивации. Лучше, чтобы интерес к союзничеству неформальных лидеров с формальными руководителями лежал за пределами материальной сферы.

 

Это объясняется тем, что не все потребности человека удовлетворяются деньгами. Часто у неформальных лидеров бывает удовлетворён базовый уровень потребностей, и актуализируются более высокоуровневые – потребности в признании и самореализации. Такой человек охотно соглашается на сотрудничество, если понимает, что может:

 

  • реализовать одновременно и цели компании, и свои собственные,
  • сделать что-то по-настоящему важное и ценное,
  • развиваться в новом для себя качестве,
  • заниматься тем, что ему интересно и т. д.

 

Многое будет зависеть от вашего умения слушать и слышать, убеждать, уступать и договариваться. Прежде чем начать обсуждать с лидером детали его новых функций, постарайтесь проанализировать, какие реальные преимущества вы можете предложить и что из этого ему действительно важно.

 

Здесь полезно вспомнить методологию Yva.ai о стилях лидерства. Понимание, какой стиль и какие навыки преобладают у конкретного неформального лидера, подскажет, какие преимущества он оценит и чем компания может реализовать лично его. 

 

leaders-scheme-1-3

Так, например, лидерам с развитыми качествами Интегратора важно делать что-то полезное, объединяющее всех членов команды. Это чуткие и внимательные люди, которые заботятся о всеобщем благополучие и ценят человеческую составляющую в деловых отношениях. 

 

Если вы ищете лидера-проводника для внедрения программы благополучия сотрудников или вам нужен эффективный переговорщик, скорее всего, Интеграторы оценят возможность этим заниматься.

 

Инноваторы любят риск и находятся в постоянном поиске новых идей. Они не всегда умеют эффективно «продавать» инициативы коллегам, но если умеют – это можно и нужно использовать для проведения различных трансформаций бизнеса и реорганизаций. 

 

Инноваторов больше других интересует возможность пробовать новое, для них это уже само само по себе ценность и мощный вовлекающий фактор, и если вы понимаете, что ждёте от неформального лидера этого, скажите об этом вашему Инноватору.

 

Доминанты чувствуют себя на своем месте, когда руководят людьми и проектами. Больше ответственности, больше полномочий – вот что может по-настоящему увлечь лидера-доминанта. Такие люди заряжаются от руководства собственной командой и решения больших творческих задач.

 

Если вам нужно объединить сотрудников в серьёзной конкурентной борьбе или преодолеть кризис, то Доминант – это человек, который умеет принимать сложные решения, и ценит, когда ему в этом доверяют.

 

Эксперты – это лидеры, которые завоевали уважение благодаря профессиональным навыкам и компетенциям. Для них важная ценность – это углубление мастерства: как их собственного, так и коллег. 

 

Лидеры-эксперты – это естественные союзники обучения, передачи опыта, масштабирования лучших практик и построения культуры self-learning в компании. Они с удовольствием берутся за такие задачи и  будут рады почувствовать доверие компании к их мнению в этих вопросах.

 

Протекторы чувствуют себя востребованными, когда их просят разложить процессы по полочкам, навести порядок, создать технологию или инструкцию. Это люди правил: они создают правила и помогают другим их исполнять

 

Если вы ждёте от лидера союзничества в стандартизации процессов и налаживании стабильной, чёткой работы, протекторы оценят, что вы видите их склонность и способность к этому и просите помочь именно их.

 

Больше интересных и полезных фактов о каждом стиле неформального лидерства вы можете получить в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Нажмите на баннер, чтобы перейти к просмотру.

 

yva-web 2-2

Challenge #3 Преодолевать разногласия

 

Работа с неформальными лидерами – это инвестиция времени и усилий HR-ов и руководителей в долгосрочное сотрудничество, в создание плоской («горизонтальной») структуры организации, в которой высокая скорость принятия и исполнения решений достигается за счёт доверия сотрудников.

 

Чтобы это доверие развивалось, нужно поддерживать установленный с лидерами контакт через встречи (офлайн или онлайн), на которых вы можете обмениваться важной информацией и решать рабочие вопросы. Постарайтесь сделать обмен обратной связью регулярным, но не навязчивым. Придерживайтесь дружеской тональности и принципа партнёрства.

 

Чаще всего плодотворному сотрудничеству угрожают расхождения позиции сотрудников-лидеров и руководства компании. Чего важно добиваться, выстраивая коммуникационный мост между формальными руководителями и неформальными лидерами?

 

  • Чтобы стороны приняли как данность тот факт, что разногласия будут, и это нормально
  • Чтобы наличие другой точки зрения у сотрудников не вызывало у руководителей резкой, деструктивной критики
  • Чтобы неформальный лидер принимал к исполнению уже принятые решения

 

К чему HR может прибегнуть, добиваясь того, чтобы каждый сотрудник считал, что «мы все в одной лодке»?

 

  • К прозрачному и понятному информированию
  • К объяснению плюсов и минусов каждой позиции
  • К напоминанию о целях

 

Последнее особенно помогает возвращать любой диалог в конструктивное русло.


Почему формальным руководителям важно договариваться с неформальными лидерами?

 

Неформальные лидеры обладают влиянием на сотрудников, пользуются их доверием и уважением. Они способны убедить их как поддержать инициативы руководителей, так и воспротивиться важным решениям.

 

Различия лидеров

 

Так, в одной компании сменилась часть руководящего состава. Фирму ждала масштабная реструктуризация, и это стало причиной для паники среди сотрудников. Прямой контакт нового руководства не возымел успеха: настороженность продолжала расти, а эффективность – снижаться.


Тогда генеральный директор решил проанализировать, кто из давно работающих сотрудников пользуется доверием, к кому прислушиваются коллеги. Таким человеком оказался руководитель отдела маркетинга, который выступил в роли посредника после того, как его удалось убедить, что предстоящие изменения не угрожают благополучию сотрудников.

Таким образом, неформальный лидер помог успокоить коллектив, снизить тревожность сотрудников и дал возможность новым руководителям сориентироваться во внутренних трендах и плавно встроиться в структуру компании4.

 

Но не всегда влияние неформального лидера бывает положительным. Примером может послужить ситуация, когда в российской финансовой компании на выходном интервью всплыли неприятные подробности одного увольнения. 

 

Неформальный лидер, всерьёз опасавшийся конкуренции, устраивал перспективным новичкам настоящий моббинг (форма психологического насилия группы над мишенью). 

 

История закончилась хорошо для компании и плохо для лидера: новенькую сотрудницу уговорили остаться, деструктивного руководителя уволили, а с коллективом провели разъяснительную беседу.

Чтобы такого не происходило, в компании должна выстраиваться культура внутреннего сотрудничества, а не внутренней конкуренции. Тогда лидер мог воспринять талантливого новобранца как партнёра для реализации более интересных и сложных задач, а не конкурента, претендующего на его пост.

 

Сценарии проявления

 

Топ-10 ошибок работы с неформальными лидерами

 

Порой найти подход к неформальному лидеру мешают управленческие ошибки, которые совершает руководство. Поговорим о 10 наиболее распространенных, разберёмся, как избежать ошибок, что делать с уже существующими проблемами и какие подходы можно применить для их решения.

 

Ошибка #1 Игнорировать неформальных лидеров

 

Отрицание и игнорирование влияния лидеров на коллектив может привести к тому, что вы потеряете реальное управление. Такой лидер, имея отличное от руководства мнение, будет вести команду своим путём. 

 

Опасность ошибки в том, что она редко выражается в прямом переченьи: просто несогласный лидер – когда осознанно, когда нет – реализует не те решения, которые вроде бы были приняты.


Какие признаки должны насторожить работодателя и представляющего его интересы HR-а? Снижение вовлечённости сотрудников, снижение лояльности к компании при высоком NPS и показателях социального капитала лидера, существенные задержки в исполнении решений руководства, заметные отклонения от курса, отток клиентов, стагнация партнёрских отношений… Эти моменты указывают на то, что руками неформального лидера в компании сформировалась квазикультура, которая не способствует эффективной работе5

 

Задача руководства сделать из лидера мнений союзника, и первый шаг на этом пути – признать влияние лидера, начать воспринимать это как ценность.

 

Ошибка # 2 Неверно определять неформального лидера

 

Руководству не всегда удаётся корректно определять людей, обладающих реальным влиянием, потому что не все лидеры проявляют себя открыто6

 

Апеллируя к методологии пяти стилей лидерства, самым заметным с точки зрения привычного понимания, кто такие лидеры, является стиль Доминантов и Инноваторов.

Но, во-первых, даже их следует отличать от «крикунов», которые много предлагают и часто обращают на себя внимание, но не очень много делают.

 

А во-вторых, важно помнить, что и другие стили лидерства играют в компании важную роль. Без Интеграторов развалится командная работа. Без Протекторов компания будет совершать много дорогостоящих ошибок. А без экспертов не получится добиться высокого уровня командного профессионализма.

 

Чтобы обнаружить скрытого неформального лидерства, полезно обращать внимание на следующие признаки:

 

  • сотрудник работает в компании сравнительно давно – доверие и уважение коллектива формируются длительно, новичку сложно заработать влияние быстро,
  • сотрудник хорошо знает стандарты и традиции – скорее всего, это Протектор, хранитель корпоративной культуры,
  • к сотруднику часто обращаются за поддержкой – это признак Интегратора, который умеет налаживать коммуникацию,
  • сотрудник нередко берет под своё крыло новобранцев в компании – это признак лидера Эксперта.

 

Функции лидеров

 

Ошибка #3 Пытаться навязать коллективу своего лидера

 

Зная истинную природу лидерства, можно с абсолютной уверенностью сказать, что на роль лидера невозможно назначить «сверху»7

 

Лидером можно только стать, потому что лидерство существует в системе неформальных отношений и оно неотрывно от команды. Тот факт, что новому руководителю нужно время, чтобы сработаться с уже существующей командой, объясняется именно этим.

 

Поэтому попытки искусственно навязать коллективу «своего» человека нередко заканчиваются снижением эффективности, внутренними конфликтами и даже увольнениями сотрудников, которые не согласились принять «новую метлу».

 

Чтобы этого не происходило, важно находить неформальных лидеров внутри команды и помогать новому руководителю наладить сотрудничество с действующим неформальным лидером. Если лидер примет руководителя, примет и команда.

 

Ошибка #4 Наделить лидера рискованно высокими полномочиями

 

Продвижение лидера по карьерной лестнице – закономерный результат успешной работы и эффективное средство мотивации лидера. 

 

Ошибка возникает в ситуациях, когда лидер или недостаточно опытен и рискует завести команду не туда, или когда у него есть возможность проводить собственную политику в обход официального курса компании.

 

В первом случае важно учитывать тип лидера. Умение влиять на психологический климат, мотивацию и опыт сотрудников не всегда сочетается с успешным исполнением административных функций. Проще говоря, не всякий неформальный лидер – хороший руководитель8

 

Во втором случае важно оценивать лояльность руководителя организации, и в этом могут помочь умные инструменты оценки вовлечённости – такие, как платформа Yva.ai.

 

Ошибка #5 Видеть в неформальном лидере конкурента

 

«Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта», – комментирует Руслан Кадыров, гендиректор ООО «Центр клинической и прикладной психологии».

 

Ситуации, когда руководитель и неформальный лидер конкурируют, случаются. Тем не менее, воспринимать каждого лидера как конкурента – неполезно и неправильно.

 

С учётом различных типов лидерства, а также личных приоритетов, далеко не каждый лидер стремится к руководству.

 

Лидерство в 20 и 21

 

«Лидер – это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению с интеллектом человека»9, – говорит директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт» Ольга Григорьева.

 

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать», – советует Людмила Ларионова, директор кадровой компании «Эгида».

 

Если неформальный лидер поддерживает руководителя, разделяет его ценности и цели, то его влияние на коллег – это не опасность, а инструмент эффективной работы, и тандем конструктивного лидера с грамотным менеджером может дать по-настоящему впечатляющие результаты. 

 

А если не поддерживает? Как быть, если конфликт между действующим руководителем и неформальным лидером обострился до стадии ультиматума?

 

Маркетолог кадрового агентства Right Way Алевтина Баранова советует не спешить с увольнением «неудобного» лидера. Во-первых, это может поставить под сомнение авторитет руководителя, а во-вторых, есть риск, что ответом на такую меру станет уход части команды.

 

Прежде чем увольнять неудобного лидера, стоит разобраться, в чём заключается реальная причина противостояния двух коллег. Часто причиной становится вполне решаемый вопрос. 

 

Например, обоим лидерам – формальному и неформальному – присущ лидерский стиль Доминанта, а для таких людей конкуренция – это драйвер развития.

Если они оба в целом разделяют цели и идеалы компании, стараясь работать на общее благо, то разумным решением будет перераспределение ресурсов, поручение каждому из лидеров собственной «делянки» и направление их конкурентной энергии не внутрь компании, а вовне – на рынок.

 

Хотите узнать больше о том, как эффективно выявлять ваших лидеров и управлять их потенциалом? Запишитесь на индивидуальную консультацию со специалистом Yva.ai. 

 

Баннер Саша 4


  1. Лидер и руководитель: в чем разница? // HeadHunter. 2016.
  2. 6 Types Of Influencers And How To Identify A 'True' Influencer // Forbes. 2019.
  3. 15 советов по совместной работе с лидерами мнений // Энциклопедия результативного маркетинга Zolle. 2016.
  4. Как использовать неформального лидера для пользы дела // HR-лига. 2010.
  5. Неформальный лидер в корпоративной культуре. Как выявлять неформальных лидеров, противостоять их влиянию в коллективе и что делать с корпоративной квазикультурой?// Русская школа управления. 2019.
  6. Неформальный лидер в коллективе: как вести себя с «темной лошадкой» // Gd.ru. 2020.
  7. Формальное и неформальное лидерство //Студопедия. 2020.
  8. Неформальные лидеры: опасности и возможности // Мудрый экономист. 2011.
  9. Управлять серым кардиналом // Деловая неделя. Анна Глуховская. 2008.

Автор Yva.ai