Учёный-исследователь в области психологии и управления персоналом Николай Козак относит оценку персонала к «сквозному виду» кадровой работы, так как она сопутствует всем ключевым функциям HR1.
Оценка в банке, если речь идёт о результативности, зависит от категорий сотрудников и различается приоритетностью, задачами, показателями и сложностью получения результатов. Она может происходить от раза в месяц до раза в год.
Например, комплексная оценка деловой активности сотрудников – аттестация, проводится ежегодно. Это регулярная запланированная процедура. В ней принимают участие все действующие работники банка. Исключение составляют сотрудники, которые проходят испытание, курсы повышения квалификации, находятся на больничном, в командировке или достигли пенсионного возраста.
Оценка может носить внеплановый характер и происходить по инициативе работника, если он решил сменить сферу деятельности, претендует на повышение, принимает участие в конкурсе и т. п. Инициатором оценки может выступать руководитель, например, при наделении работника новыми административными и управленческими функциями.
Какие цели ставит перед собой оценка банковских служащих? Что такое матрица эффективности? Как её можно применять для оценки персонала и принятия управленческих решений? Какие инструменты используют HR-ы банков для оценки сотрудников? Как можно повысить валидность традиционных оценочных методов? Разбираем в новом материале Yva.ai.
Цели и будущее оценки персонала
Ключевая тема проведения оценки –
возможность организовать диалог
работника со своим руководителем
и в обратную сторону.
Оксана Гаврилица, HR-эксперт, экс-директор
по персоналу ММВБ и банка «Ингосстрах-Союз»
Сотрудники по-разному воспринимают оценочные процедуры. У одних людей оценка вызывает страх, ассоциируюсь с выявлением «кадрового балласта» – сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности. Пугают изменения в заработной плате и кадровые передвижения. Даже опытные специалисты могут страдать от «синдрома самозванца».
Другие люди настроены более оптимистично и связывают оценку с обучением, повышением или зачислением в кадровый резерв. Для них оценка – возможность показать потенциал и продвинуться по карьерной лестнице.
Изначально оценка персонала преследует три цели.
- Административная цель – результаты оценки служат обоснованием кадрового решения, связанного с движением сотрудников в организации.
- Информационная цель – предоставляет достоверные данные о соответствии сотрудника занимаемой должности, его потенциале, результативности и потребности в обучении, сильных и слабых сторонах.
- Мотивационная цель – выступает для персонала мотивирующим фактором.
Сегодня идёт переосмысление оценки. Постепенно из контрольного фактора она переходит в фактор развития корпоративной культуры и потенциала сотрудника.
«Понятие оценки многофункционально. С одной стороны – это оценка результативности. Почти все результаты банковского сотрудника оцифровываются в определённые показатели. А с другой стороны – оценка имеет развивающий вектор. И тут мы уже говорим об оценке потенциала сотрудника и возможности его развития», – рассказывает директор департамента по работе с персоналом банка «Абсолют» Сергей Новосад.
За плечами у Сергея 20 лет опыта руководства подразделением HR в коммерческих банках и крупных холдингах – «УРСА банк», «МДМ банк», банк «Зенит», строительный концерн «Сибирь», ГК «Вертикаль», промышленная группа «Разгуляй» и др. Сергей вот уже 25 лет является профессиональным коучем. В числе его клиентов акционеры и первые лица компании.
По мнению опытного эксперта, в современной оценке должен доминировать развивающий фактор. HR-ам важно оценивать потенциал человека к развитию, созданию новых продуктов, обучению и т. п.
«Я думаю, что оценка по компетенциям в будущем трансформируется в оценку потенциала развития и оценку энергопотенциала сотрудника», – уверенно говорит Сергей.
Под энергопотенциалом эксперт понимает совокупность факторов: уровень удовлетворённости и вовлечённости сотрудника и уровень активности (высокий, средний, низкий), который способен сохранять человек, не доходя до выгорания.
Инструменты оценки
Полноценная оценка включает в себя анализ количественных и качественных результатов деятельности сотрудников. Для этого традиционно HR-ы банка применяют следующие оценочные методы и инструменты:
- оценка по компетенциям,
- оценка по ключевым показателям эффективности (KPI),
- оценка клиентоориентированности,
- поведенческая оценка – «метод тайного покупателя»,
- оценка 360 градусов, 90 градусов,
- ассессмент-центр,
- управление по целям,
- биографическая оценка,
- анализ в рабочей деятельности сотрудника,
- анкетирование и тестирование,
- аттестация (ежегодная, внеплановая).
Процедура оценки персонала, учитывая неоднородность банка, варьируется от подразделений и категорий сотрудников. Например, это может быть персональная оценка эффективности руководящего состава с целью выявления точек роста и составления ИПР.
Цифровые технологии всё глубже проникают в сферу управления персоналом. Появляются аналитические инструменты, которые позволяют эйчарам получать информацию об эффективности и благополучии сотрудников. Примером может служить платформа по управлению эффективностью и вовлечённостью сотрудников в режиме реального времени – Yva.ai.
Платформа Yva.ai c помощью умных опросов оценивает опыт сотрудников – удовлетворённость, вовлечённость, благополучие (стресс, выгорание). А также исследует их эффективность – результативность, неформальное лидерство, навыки 360.
Еженедельных двухминутные опросы строго анонимны. Даже администраторы не могут увидеть автора конкретного комментария, если только он сам не пожелал подписаться и не поставил галочку «Указать имя».
Также Yva.ai анонимизирует обратную связь от сотрудников, агрегируя данные для группы как минимум из 5 сотрудников. Таким образом, исключается «вычисление», кто из сотрудников дал негативную оценку того или иного рабочего фактора, по совпадению времени появления ответа и какой-то ситуации в работе компании.
Сотрудник может быть уверен, что его ответы строго анонимны и никто в организации их не увидит. Это позволяет избежать социально желаемых ответов и получить честную обратную связь, которая даёт реальную и объективную картинку того, как в компании обстоят дела.
Хотите узнать, как можно дополнить вашу систему оценки объективными измерениями удовлетворённости, вовлечённости, лояльности, эффективности и благополучия сотрудников?
Запишитесь на мастер-класс, посвящённый возможностям платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Наш специалист расскажет, как с помощью ИИ можно эффективно решать ключевые задачи бизнеса в области оценки умений, эффективности и текущего состояния сотрудников.
«Сегодня, чтобы достойно отвечать вызовам времени, HR-менеджер должен быть компетентен в управлении персоналом, знать законы, по которым развивается бизнес, и не бояться использовать в работе digital-инструменты», – говорит Сергей Новосад.
Сергей выступает за объединение современных инструментов, основанных на искусственном интеллекте – умные опросы, анализ цифрового следа сотрудников и традиционных методов оценки – ассесмент, интервью по компетенциям, анализ в рабочей деятельности и т. д. Это существенно повышает валидность оценочных мероприятий и позволяет эйчарам оперативно реагировать на возникающие проблемы.
Матрица эффективности
HR-эксперт, экс-директор по персоналу ММВБ и банка «Ингосстрах-Союз» Оксана Гаврилица для оценки персонала использует матрицу эффективности. В её основе лежат результативность (эффективность) и потенциал сотрудников2.
Потенциал Оксана разделяет на низкий и высокий, а результативность на низкую, высокую и очень высокую. «Чем сложнее фактор, который необходимо измерить, тем более грубыми шкалами стоит это делать», – комментирует Оксана.
Таким образом, у нас получается 6 секторов.
- Низкая результативность + низкий потенциал – в этот сектор попадают низкоэффективные сотрудники с низким потенциалом, здесь могут оказаться новички.
- Низкая результативность + высокий потенциал – в этом секторе оказываются высокопотенциальные сотрудники с низкими результатами, сюда часто попадают новички.
- Высокая результативность + низкий потенциал – здесь находятся стабильные середнячки.
- Высокая результативность + высокий потенциал – в этот сектор попадают середнячки с высоким потенциалом, вместе с сотрудниками из предыдущего сектора они составляют костяк компании.
- Очень высокая результативность + низкий потенциал – здесь обитают крайне высокоэффективные сотрудники с низким потенциалом – HiPro-специалисты.
- Очень высокая результативность + высокий потенциал – это сектор чемпионов, в него попадают крайне высокоэффективные сотрудники с высоким потенциалом – HiPo.
Далее мы смотрим кто из сотрудников в какую часть матрицы попал. Одно дело, если в секторе с низкой результативностью и высоким потенциалом оказался новичок, и совсем другое, когда это «старенький» сотрудник.
Затем Оксана применяет трёхбалльную систему оценок. Вместо цифр она использует буквы.
Балл A (очень эффективно) получают крайне высокоэффективные сотрудники. Таких специалистов в компании не должно быть больше 10-15 %.
Балл B (эффективно) достаётся сотрудникам с нормальной эффективностью. Это костяк компании.
Балл C (неэффективно) получают низкоэффективные специалисты. В компании их должно быть не менее 15-20 %.
«Людей в крайнем плюсе (звёздность) и крайнем минусе (провал) должно быть меньшинство. Если мы нормальная компания и нормально работаем, основная масса должна попасть в зону нормальной эффективности», – уточняет Оксана.
Однако, не для всех видов деятельности в организации подходит такое нормальное распределение. Нормальное распределение подходит для сотрудников, чья работа не связана с операционной (конвейерной) деятельностью.
Люди на конвейере не могут быть ни в крайнем плюсе (А), ни в крайнем минусе (C). Максимальное количество людей, занятых операционной деятельностью попадают в зону нормальной эффективности (B).
Нормальное распределение подходит для специалистов творческих специальностей. «Кто-то из них выбивается в лидеры, кто-то отстаёт. А серединка не всегда бывает эффективна для таких профессий», – поясняет Оксана.
Как правило, менеджерами становятся люди с максимальной эффективностью, поэтому большинство из них окажется в зоне крайне высокой эффективности (А).
Матрица эффективности, как наглядный инструмент, подходит для общения HR-а с руководством организации. Она помогает принимать управленческие решения, касающиеся различных категорий сотрудников.
Подведём итог. Мы поговорили об особенностях оценки персонала в банке. Обсудили инструменты, которые HR-ы применяют для изучения эффективности и потенциала банковских специалистов. Напоследок, хочется предостеречь читателей от ошибки, которая, по словам Сергея Новосада, часто встречается в оценке персонала.
Порой даже опытный эйчар концентрируется на профессиональных компетенциях сотрудника и не берёт во внимание расхождение ценностей человека с ценностями компании. В большинстве случаев итог оказывается печальным: сотрудник не реализует свои компетенции, а компания не получает запланированные результаты.
Чтобы этого не случилось, оценивая кандидатов и действующих работников, учитывайте насколько человек разделяет ценности и традиции, принятые в компании.
1 .Оценка персонала и эффективности управления // Издательские решения. Н. Н. Козак. 2016.
2. Как оценивать персонал // Правила управления персоналом. Оксана Гаврилица.
