Назад

Организационный сетевой анализ: как это работает и какие даёт инсайты?

Mar 25, 2021 2:43:41 AM / Автор Yva.ai

Давайте на секунду закроем глаза и представим, что ваш руководитель входит в кабинет или звонит вам и сообщает, что компания запускает новый проект. Ваша задача – в ближайшие 2 недели изучить цели, необходимые ресурсы и сформировать команду. Как вы будете это делать?

Если проект крупный, без внешнего найма не обойтись. А если он локальный? Нужно вовлекать кого-то из действующих сотрудников. По какому принципу их выбирать? Важна ли только их квалификация? Или нужно учитывать отношения, сложившиеся между коллегами, лидерские навыки, связи?

 

Во многих компаниях из-за сжатых (очень сжатых) сроков запусков новый проект просто поручают самым ответственным, талантливым и амбициозным сотрудникам. Разумно ли это? Если у этих людей не очень много работы, то да. 

 

Но обычно это не так, и руководители стараются оглядываться на текущую загрузку ключевых сотрудников и предусматривать, как изменятся результаты действующих направлений, если фокус внимания сотрудников переключится на другие задачи. 

 

Как сообщают в Deloitte Insights, важность такой оценки признают в 71 % компаний1, но только 9 % из них уверены, что хорошо понимают, какие аспекты талантов влияют на производительность в их организациях. Как это изменить?

 

У Пола Леонарди и Ношира Контрактора2 из Harvard Business Review есть теория на этот счёт. «Мы считаем, это происходит потому, что большинство полагается на узкий подход к анализу данных: они используют данные только об отдельных людях, когда данные о взаимодействии между людьми не менее важны». То есть пора измерять не только, «кто» ваши люди, но и «кого они знают» в компании и за её пределами.

 

Проблемы формирования новой проектной команды и многие другие организационные задачи решаются с помощью организационного сетевого анализа, или Organizational Network Analysis (коротко ONA).

 

Этот раздел HR-аналитики позволяет увидеть, какие социальные связи существуют в действующих командах и компании в целом, где и между кем они эффективны, а где требуется их создавать или восстанавливать.

 

Что исследуется с помощью организационного сетевого анализа? Как это работает и какие задачи решает? Разбираем в новом материале Yva.ai.

 

Что исследует организационно-сетевая аналитика?

 

Маркетолог и организационный психолог компании Hibob Стефани Стивенс3  определяет ONA как метод изучения коммуникаций и передачи информации в компании. «ONA больше интересует, кого вы знаете, чем то, что вы знаете», – говорит Стефани Стивенс.

 

И, согласно определению, сетевой анализ оргструктуры показывает основные аспекты взаимодействия людей в компании, в ходе выполнения их работы. HR-аналитик и эксперт ONA Роб Кросс выделяет четыре таких аспекта4

 

  • Потоки информации. ONA позволяет увидеть, какая информационная связь существует между сотрудниками: кто из них источник информации, а кто – запрашивающий.

 

  • Центральные фигуры, лидеры мнений. Сетевой анализ организационной структуры компании показывает, у кого в команде сосредоточено больше информации, к кому чаще обращаются за советом, в том числе коллеги из других отделов. Ещё таких людей иногда называют «брокерами» организации, поскольку они постоянно помогают осуществлять обмен информацией.

 

На какие вопросы отвечает ONA

 

Здесь нельзя определить, положительное влияние исходит от владельца информации или отрицательное, но можно увидеть риски или зоны роста. 

 

Например, такой человек может замедлять поток информации и принятие решений, если он перегружен. А может, наоборот, объединять группу, улучшать психологический климат в команде и помогать специалистам коммуницировать.

 

  • Люди на периферии. По данным организационного сетевого анализа можно выделить людей, изолированных или слабо связанных с информационными сетями. Эти люди могут обладать потенциалом, который не используется, и компания упускает выгоду.

 

  • Подгруппы. В рамках разных отделов могут формироваться неформальные группы, объединённые, помимо решения рабочих задач, чем-то ещё, например, общими интересами, функциями, местонахождением рабочего офиса. В таких подгруппах развиваются неформальные связи, которые ускоряют коммуникацию, делают командную работу удобнее и эффективнее, и компании полезно это использовать.

 

Словом, сетевой анализ организационной структуры компании  – это аналитика сотрудничества, его устройства, эффективных и неэффективных моментов. Что это означает на практике?

 

Пример коммуникации

 

Организационно-сетевой анализ визуализирует реальную коммуникацию в виде диаграмм или карт и помогает буквально увидеть глазами её сильные и слабые стороны.

 

  • Подразделения, между которыми есть активные конфликты, мешающие работе
  • Ключевых сотрудников, на которых «держится» коммуникация в компании
  • Изолированные подразделения, которым не хватает эффективной коммуникации для эффективной работы
  • Подразделения с большим количеством горизонтальных связей и продуктивной внутренней, кросс-функциональной и внешней коммуникацией и мн. др.

 

Понимание структуры компании помогает решать разнообразные задачи: от формирования проектной команды до реструктуризации, слияния и поглощения, открытию новых филиалов или представительств и других крупных организационных изменений. Давайте разберёмся, что для этого нужно?

 

Как реализуется организационный сетевой анализ?

 

В основе организационно-сетевого анализа лежит понятие социальных сетей (social network), которые в самом базовом представлении состоят из «акторов» (людей) и «диадических» (двусторонних) связей.

Для построения этих сетевых структур используются математические методы5 (метод критического пути, PERT и др.), а данными служат «структурные переменные коммуникации, измеряемые в группе участников»6. Проще говоря, действия, которые считаются тем или иным видом сотрудничества и повторяются с какой-то периодичностью, например, письмо с задачей или рабочий созвон.

 

Один из видов исследования, который используют для ONA эксперты People Analytics Yva.ai, – это анализ данных цифровой коммуникаций между сотрудниками в корпоративных инструментах связи: электронную почте, мессенджерх, календарях. Также источниками данных могут быть доски задач, проектные корпоративные инструменты, корпоративные порталы и мн. др.

 

Источники данных

 

Помимо аналитики цифрового следа персонала можно и нужно исследовать и мнение самих работников о сотрудничестве в компании. Этот вид аналитики методологи Yva.ai называют активным. Он предполагает проведение опросов, которые нацелены на выявление связей сотрудника. Например, респондента спрашивают, к кому он в случае напряжённой ситуации обратится за эмоциональной поддержкой, чьему профессиональному мнению доверяет, кого считает эффективным руководителем.

 

Если аналитика цифровой активности даёт картинку, кто с какой интенсивностью с кем сотрудничает, то ответы сотрудников на опросы объясняют, что их волнует и в чём могут быть причины дискоммуникации.

 

Таким образом, анализ организационной структуры компании на базовом уровне сигнализирует об организационных проблемах, а на продвинутом – даёт ответы, как именно руководители и HRы могут решить бизнес-задачи.

 

Например, при слияниях и поглощениях компаний это позволяет узнать, кому из сотрудников присоединяемой компании легче других удаётся формировать связи с «другой стороной»7

 

Эти люди могут стать или «мостами» и проводниками перемен, или, наоборот, блокировать процессы, если по каким-то причинам они не заинтересованы в успехе затеи. В том и другом случае руководители могут работать с результатами. А что ещё можно делать на основе анализа сетевой структуры организации?

 

Руководство ONA

 

Какие инсайты организационный анализ даёт компаниям?

 

В General Motors с помощью анализа сетевой структуры организации выявили основные роли сотрудников, которые способствуют развитию инноваций внутри компании.

 

Об этом рассказал главный HR-менеджер Майкл Арена в материале «Как стимулировать инновации в вашей организации»8. В GM провели анализ взаимосвязей между сотрудниками и обнаружили, что они играют разные роли. 

 

  • Первые – посредники – объединяют разные группы в сетях, являются мостами между отделами, фокусируются на множестве вещей. 
  • Вторые – коннекторы – хорошо связаны в подгруппах, системно добиваются целей, организуют работу других, выступают экспертами и быстро решают проблемы. 
  • Третьи – энерджайзеры – могут быть где угодно в сети, обеспечивают поддержку, вдохновляют коллег и полностью погружены в момент.

 

Когда в компании это поняли, то сумели эффективно использовать нужных людей для стимуляции инноваций и внедрения изменений. Для этого создали среду, которая стимулировала генерацию идей и обмен ими – так называемое «адаптивное пространство».

 

Для её развития использовались:

 

  • мероприятия co-Lab, когда в рамках ограниченного по времени мозгового штурма нужно было создать идеи,
  • саммиты,
  • совещания по обсуждению и внедрению лучших практик,
  • обучение сотрудников дизайн-мышлению.

 

В результате были запущены проекты по улучшению бизнес-процесса взаимодействия с поставщиками и созданию таких инновационных продуктов, как Book by Cadillac, Maven Car Sharing и др.

 

Yva ONA

 

П. Леонарди и Н. Контрактор выдвинули гипотезу о 6 ключевых показателях, которые можно выделить посредством сетевого анализа организационной структуры компании.

 

  • идея: какие сотрудники приходят с хорошими идеями,
  • влияние: какие сотрудники влияют на изменение поведения других,
  • эффективность: какие команды завершают проекты в срок,
  • инновации: какие команды внедряют инновации наиболее успешно,
  • разобщённость: как и где команды и сотрудники разделены,
  • уязвимость: какие есть сотрудники, которых компания не может позволить себе потерять.

 

Эти показатели можно использовать уже для прогнозирования на уровне команд и организации9, предсказания на горизонте, достаточном, чтобы успеть принять решение об изменении, если обнаружен негативный тренд.

 

Что важно учесть при решении практических задач на основе сетевого анализа организации?

 

Генеральный директор «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков рекомендует прежде всего выделить лидеров мнений, которые помогут поддержать идею «стартапа внутри компании»10. Заручившись их поддержкой, можно продать сотрудникам любую идею, которую руководителям нужно реализовать.

 

На руководящие позиции лучше ставить специалистов, у которых есть и нужная квалификация, и достаточный уровень социального капитала, чтобы организовать работу команды над новым проектом с нуля и научить разрозненную группу по-настоящему сотрудничать. 

 

«Когда компания расширяется, её кадровый потенциал должен расти вместе с ней. План расширения может сорваться, если не поставить на соответствующие позиции квалифицированных специалистов, готовых взять на себя новые обязанности», – говорит старший вице-президент по управлению персоналом канадского Банка делового развития Мэри Караманос11.

 

«Высокопотенциальных сотрудников и сотрудников с большим социальным капиталом действительно важно находить. Если обнаружилось, что только один человек является носителем важной информации для одного или нескольких отделов, нужно начать создавать культуру self-learning, самообучаемости в компании. 

 

Скорее всего, такой сотрудник перегружен, подвержен выгоранию и может просто не успевать всем отвечать, невольно блокируя процессы. Нужно, чтобы коллеги учились друг у друга, не боялись спрашивать совета и обращаться к незнакомым коллегам напрямую, а не через знакомого сотрудника. Будут они это делать или нет, во многом зависит от того, как вы повлияете на развитие этого тренда», – комментирует старший аналитик People Analytics Yva.ai Светлана Бушуева.

 

Выделив сторонников изменений и лидеров мнений, используйте их для внедрения изменений, трансляции новых установок, создания эффективных горизонтальных команд и решения больших задач бизнес.

 

Платформа Yva.ai поможет собрать достаточно аналитических данных, чтобы провести организационный сетевой анализ и найти лидеров, сильные и слабые зоны коммуникации, конфликты и «тонкие места» структуры организации.

 

Узнайте об этом подробнее на персональной консультации со специалистом Yva.ai. Просто выберите удобную дату и время для личной встречи в календаре сотрудника. Ждём вас!

 

Саша-Ona


  1. People analytics: Recalculating the route // David R. Fineman. Deloitte Insights. 2017.
  2. Better People Analytics: Measure who they know, not just who they are // Paul Leonardi and Noshir Contractor. Harvard Business Review Magazine. 2018.
  3. What's organization network analysis? // Hibob.com. Stephanie Stevens. 2020.
  4. Что такое организационный анализ сетей (ONA) // Talent-management.com.ua. Роб Кросс, Виктория Бузник. 2019
  5. Методы сетевого анализа // Help IT. 2020.
  6. Social network analysis: methods and applications // Stanley Wasserman, Katherine Faust. 1994.
  7. What excites you about ONA? // Analyticsinhr.com. AIHR Blog & Academy. 2020
  8. How to Catalyze Innovation in Your Organization // MITSMR. Michael Arena, Rob Cross, Jonathan Sims, and Mary Uhl-Bien. 2017.
  9. What's organization network analysis? // Hibob.com. Stephanie Stevens. 2020.
  10. Как вырастить стартап внутри большой компании // Секрет Фирмы Secretmag.ru. Сергей Рыжиков. 2015.
  11. 5 советов по эффективному руководству растущей командой // Wrike.com. Редакция блога Wrike.com. 2018.

 

Автор Yva.ai