Назад

Дорога перемен: мотивация в управлении изменениями – готовим сотрудников правильно

May 19, 2021 5:55:24 PM / Автор Yva.ai

«Мой бизнес сильно пострадал в кризис 2008», – вспоминает Александр, владелец строительного магазина. – «Резко упала выручка. Надо было сокращать расходы. Я продал личный Range Rover, чтобы выплатить всем зарплаты. Этого хватило ровно на месяц»

 

Время было тяжёлое. Люди боялись остаться без работы, а работодатели без сотрудников – общий враг объединяет. Александр объяснил ситуацию и предложил работникам сделать выбор: согласиться на снижение зарплаты или расстаться с некоторыми сотрудниками. На открытом голосовании подчинённые единогласно поддержали урезание заработной платы. 

 

«И всё прошло без конфликтов и громких увольнений, в отличие от аналогичных ситуаций в других компаниях, где руководство просто ошарашило людей свершившимся фактом», – подытожил Александр. 

 

Вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин комментирует:

 

«Массовые увольнения – худший вариант для бизнеса. Сокращение фонда оплаты труда – единственный способ сохранить персонал в полном составе до наступления лучших времён. Для работников это тоже меньшее из двух зол. В кризис гораздо хуже остаться без работы, чем временно потерять часть дохода, но остаться на текущем месте». 

 

А как быть, если польза сотрудникам не так очевидна? Как принимать решения и убеждать людей в условиях неопределённости? Ответы на это даёт философия VUCA-мира.

 

Yva.ai масштабирует бизнес-1

 

А что такое VUCA-мир? Почему организационные изменения неизбежны? И как подготовить к ним сотрудников? Какова роль мотивации в управлении изменениями? Как преодолеть сопротивление сотрудников и можно ли его избежать? Разбираем в новой статье Yva.ai.

 

VUCA-мир: меняйся или исчезни!

 

Ипотечный кризис 2008 г. дал нашей эпохе новое название – VUCA-мир. Акроним состоит из 4 понятий1.

 

  • Volatility – непостоянство

 

Мир сотрясают перемены во всех областях жизни. И от их скорости порой захватывает дух. Раньше рекрутёры «вручную» обрабатывали около 100 анкет в день и совершали свыше 50 звонков кандидатам. Сегодня робот Вера или Захар за полтора часа успевают охватить 10 000 человек2.

 

  • Uncertainty – неопределённость

 

Пандемия нанесла ощутимый удар мировой экономике. Мы не успеваем подстроиться под изменения внешней среды. Экономика нестабильна: рынки шатает, дорожают кредиты, растёт безработица. Вакцинация даёт надежду на коллективный иммунитет, но разговоры о четвёртой волне коронавируса не стихают. В такой ситуации трудно делать прогнозы.

 

  • Complexity – сложность

 

Мир усложняется: множатся факторы внешней среды, влияя на принятие управленческих решений. Все процессы ускоряются. Науки взаимопроникают друг в друга3.

 

Нейросети берут на себя рутинные низкооплачиваемые работы, вызывая спрос на технических специалистов. «Автоматизация одновременно убивает рабочие места и создаёт новые», – подтверждает Антон Смирнов, руководитель отдела маркетинга компании «ПАПАРА.РУ»4

 

Работодатели хотят видеть «универсальных работников». Людям приходится совмещать несколько профессий или осваивать новые. 

 

  • Ambiguity – неоднозначность

 

Информационные войны между странами, ложь в СМИ, политика двойных стандартов – наша инфореальность. Как интерпретировать двусмысленность? Вопрос остаётся открытым.

VUCA мир Yva.ai

 

В VUCA-мире изменения – неотъемлемая часть жизни компании. Меняйся или исчезни – вот его девиз. Сегодня в гонке за лидерство побеждает тот, кто лучше всего готов к изменениям. Так как же подготовиться к организационным изменениям самим и как помочь сотрудникам их принять? Давайте разберёмся, а в чём, собственно, сложность.

 

Перемен требуют наши сердца, но не мозг

– Перемены – это хорошо. 

 – Да, но это нелегко.
 

м/ф «Король Лев» (The Lion King) 

 

«Мы не любим перемен. И дело вовсе не в лени и не в подсознательных страхах, а в физиологии нашего мозга», – говорит Вадим Куценко, тренер-консультант ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».

 

Homo sapiens как биологический вид стремится выжить и сохранить жизненные силы любой ценой. Наш мозг заточен на экономию энергии. Для этого он автоматизирует уже знакомые ему процессы и избегает неизвестного.

 

Немецкий зоолог и биолог Рихард Земон представил это в виде «протоптанных» нейронами дорожек в мозге. Он назвал их энграммами – физическими привычками, следом памяти. Они образуются, когда мы повторяем однотипные действия. В дальнейшем это экономит наши силы на их выполнение6.

 

Когда мы сталкиваемся с неизвестным или нам приходится менять уже привычный образ действий, мозг включает в работу префронтальную кору (лат. сortex praefrontalis)7. Считается, она отвечает за принятие решений.

Префронтальная кора предсказывает возможные последствия текущих действий и участвует в обучении новым правилам. Эти процессы очень энергозатратны, поэтому, экономный мозг препятствует изменениям, воздействуя на наши эмоции. Неизбежность перемен вызывает у нас нервное напряжение, тревогу, страх, и мы начинаем всячески им сопротивляться.

 

Даже положительные изменения могут вызвать негативную реакцию. Например, повышение зарплаты обернётся недовольством тех, кто считает, что другие не заслуживают прибавки. Ведь пока их отдел стаханил, остальные работали в полсилы.

 

Многочисленные исследования аналитиков Yva.ai показывают, что лишь 20 % работников склонны к поиску лучшего при наличии «хорошего». Остальные 80 % ориентированы на то, чтобы сохранить уже достигнутое.

Кстати, некоторые социологи и этнологи полагают, что именно такие люди в своё время отправлялись в Новый Свет, и благодаря этому современная американская нация плотно аккумулировала «ген новаторства».

 

Если верить пропорции 80/20, становится понятно, почему подчинённые часто встречают в штыки реорганизацию структурных подразделений, новые должностные назначения. Даже небольшие корректировки в рабочих процессах могут вызывать сопротивление. Зачем менять? Нормально же работали!

 

Значит ли это, что перемен следует избегать? Нет, просто надо уметь их «готовить»! 

 

Выиграть гонку: как подготовить сотрудников к изменениям?

 

Когда с Хоккайдо дует северный ветер,
надо ставить не стенки, а паруса!

Японская народная мудрость

 

В 40-50-х годах прошлого века Нобелевский лауреат Герберт Саймон вместе с коллегами предложил новый подход к пониманию организации – «метод принятия решений»8. Он представил организацию в виде мозга, который обрабатывает информацию. Саймон считал, что человек ограничен в работе с информацией. Поэтому некоторые управленческие решения иррациональны. Привычные действия, знакомые решения – всё это напоминает человеческий мозг в стремлении выжить и сэкономить энергию. 

 

Но между жизнью, которая стремится к развитию и выживанием любой ценой – пропасть. Компания, которая хочет развиваться, должна приветствовать перемены и быть к ним готова.

 

Поговорим о том, как разработать программу изменений, снизить риски и свести к минимуму недовольство персонала.

 

«Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из её нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период»9, – утверждают профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Ташмен и Чарльз О’Райли III, профессор высшей школы бизнеса Стэнфордского университета.

Управление переходным периодом | Блог Yva.ai

Как привыкли действовать руководители? Персонал собирается на совещание, и ТОП-менеджер или HR красноречиво доказывают, что нужно жить по-новому. Затем руководство утверждает различные стандарты, издаёт распоряжения, приказы, применяет санкции в отношении недовольных. 

 

Руководство делает основной упор на логику и предостережения: если не поставим новую бухгалтерскую программу, то так и будем делать отчёты до вечера в отчётный период. Или, если не улучшим качество обслуживания, то клиенты уйдут к конкурентам и т. д.

 

Попробуем уйти от привычной схемы. Римский военный писатель Флавий Вегеций сказал: «Хочешь мира – готовься к войне». Как пережить «апокалипсис»? Даже если потребность в изменениях возникла неожиданно, сначала продумайте стратегию.

 

В помощь вам, эксперты Yva.ai составили чек-лист подготовки к организационным изменениям

 

Шаг #1 Оцените угрозы и потенциал для роста в предстоящих изменениях

Насколько они сопоставимы между собой? Как можно минимизировать риски?

 

Шаг #2 Изучите факторы, которые могут повлиять на компанию в перестроечный период

Какие из этих факторов наиболее опасны – внутренние или внешние? Как можно ограничить их влияние?

 

Шаг #3 Оцените соответствие человеческих возможностей

Обладают ли сотрудники необходимыми компетенциями? Нужны ли им дополнительные знания, навыки и стимулы? Всех ли сотрудников можно обучить?

 

Шаг #4 Спрогнозируйте реакции сотрудников

Кто в коллективе окажется сторонником реформ, а кто будет противиться до последнего? Подумайте, для кого перемены наиболее выгодны? А для кого нейтральны? Кто, благодаря им, окажется в незавидном положении? Учтите типы личности: новаторы позитивно воспринимают реформы, а консерваторы не любят ничего менять. Сверяйтесь с типами лидерства сотрудников по методологии Yva.ai.

 

Шаг #5 Предварительно оцените соотношение сил в коллективе

Проведите опрос, чтобы оценить реакцию сотрудников на предстоящие изменения.

Узнайте кого больше: позитивно, негативно или лояльно настроенных? Учитывайте позицию неформальных лидеров. Лояльные сотрудники станут вашей группой поддержки при внедрении изменений. А с негативно настроенными лидерами мнений проведите предварительную персональную работу. 

 

Шаг #6 Заранее выявите и проработайте причины возможного сопротивления 

В этом вам помогут беседы, интервью, анкетирования и другие формы сбора обратной связи, в том числе – с помощью современных инструментов проведения опросов сотрудников.

 

Шаг #7 Создайте команду реформаторов

Поручите ей разработку и внедрение предстоящих перемен. Такая команда должна состоять из высшего руководства и неформальных лидеров, у которых сильно развиты навыки стиля «Инноватор».

 

Шаг #8 Назначьте агентов изменений

Это могут быть лояльные сотрудники организационного отдела или того, в котором планируются изменения. Агенты помогут вам мягко вводить изменения и решать возникающие проблемы.

 

Преодолеть Предотвратить сопротивление

 

Добрым словом и пистолетом вы добьётесь
гораздо большего, чем одним только добрым словом.

Аль Капоне,
американский гангстер итальянского происхождения 

 

Что делать, если вы столкнулись с сопротивлением сотрудников?

 

Его не стоит бояться. В разумных пределах скепсис и недовольство сотрудников – естественная реакция, и она не столь плоха, как может показаться. Это верный знак, что подчинённые воспринимают перемены всерьёз. Если сотрудники никак не реагируют, значит, не верят, что реально может что-то измениться.

 

«От момента первого разговора о переменах и до их принятия сотрудники проходят следующие стадии: шок, отрицание, торг, депрессия, принятие перемен», – рассказывает Любовь Мелентьева, консультант в области управления персоналом. 

 

На стадии шока персонал демонстрирует недовольство. Затем первоначальный шок сменяется отрицанием. Сотрудники пытаются разубедить начальство в необходимости перемен.

Если руководство не сдаётся, начинаются торги – попытка выяснить, что будет, в случае отказа подчиниться. Заканчивается это пониманием неизбежности перемен и спадом активности сотрудников. Этот период называют депрессией. 

 

Пересмотрите систему мотивации с учётом изменений. Это ускорит и облегчит выход из депрессии. Правильная мотивация в управлении организационными изменениями помогает сотрудникам принять новую реальность: увидеть её положительные стороны и возможности.

 

Это возможно, даже если вы сильно ограничены в бюджете. Существуют способы неденежной мотивации сотрудников. Если все стадии правильно пройдены наступает принятие. Ситуация в компании стабилизируется.

 

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от силы и интенсивности. 

Формы сопротивления сотрудников изменениям | Блог Yva.ai

 

Не каждый человек способен открыто транслировать недовольство, настраивать коллег против реформ и бойкотировать тех, кто поддерживает новые процессы.

Часто сопротивление носит скрытый характер. Попробуйте выявить сотрудников с деструктивным поведением. Присмотритесь к переменам в поведении работников. Кто стал менее инициативным или общительным? Кто приходит в офис в плохом настроении, игнорирует встречи с обсуждением нововведений? 

 

Иногда, наоборот, сотрудник становится более активным и охотнее выполняет задачи, от которых прежде уклонялся. Однако, инициатива проявляется везде, за исключением области, в которой внедряются новые процессы. Таким поведением специалист стремится доказать свою эффективность и ценность с сохранением статус-кво. Ведь если он профессионал, то не понесёт наказания за несоблюдение новых правил. Можно назвать несколько ключевых причин сопротивления к изменениям.

 

После выявления причин сопротивления изменениям, необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления. Начнём с наиболее серьёзных.


Причины сопротивления изменениям

 

Заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Клиника ЛМС» Анна Борисенко поделилась 3 рабочими методами11.

 

«Подкуп» недовольных сотрудников

 

«Однажды я столкнулась с тяжёлым сопротивлением middle-менеджеров», – рассказывает Анна о предыдущем месте работы.

 

«Перед нами стояла задача сократить уровни подчинения. Сотрудники не хотели терять свои бонусы и «плюшки» и грозились создать профсоюз. Мы выбрали трёх самых «злостных» и влиятельных участников сопротивления и предложили увеличить их привилегии, – продолжает Анна. – Взамен от них требовалось склонить несогласных к переменам и сохранить договор в тайне»

 

Через месяц проблема была успешно решена

 

Командировка для заговорщиков  

 

Ещё один рабочий метод от Анны Борисенко – командировка главных зачинщиков «бунта». 

 

«Один из топов всячески противился массовому сокращению персонала и проводил юридический ликбез среди сотрудников, – вспоминает Анна давнюю историю. – Благодаря ему персонал очень грамотно сопротивлялся, «связывая нам руки». Решением стал перевод этого топ-менеджера в отдалённый филиал на проектную работу». 

 

Лишившись правовой поддержки, сотрудники вскоре приняли сторону руководства.   

 

Искусственное увольнение

 

«Вы вправе уволиться. Либо согласитесь с новыми правилами, и тогда Вам вернут комфортные условия работы», – рассказывает Анна о решении, которое помогло сломить сопротивление и сохранить сотрудников. Суть его была в намеренном усложнении жизни сотрудников. Важно подчеркнуть, что формально законодательство не нарушалось. 

 

«Постоянно пересаживая сотрудников с места на место, постепенно создавали им всё больше дополнительных трудностей. Параллельно фиксировали время прихода и ухода персонала. Все задачи ставили в письменном виде и под подпись. Временами сознательно давали трудновыполнимые поручения, – поясняет Анна. – Нам потребовался месяц, чтобы переубедить сотрудников». 

 

Американский социолог Эверетт Черрингтон Хьюз предлагает 8 рычагов для управления сопротивлением изменениям12

8 рычагов управления сопротивлением к изменениям по Э. Ч. Хьюзу

 

Умело используя эти рычаги, можно погасить сопротивление и постепенно сделать сотрудников союзниками и даже инициаторами организационных перемен.

 

Мотивация в управлении изменениями

 

Лучший способ избежать последствий деструктивного сопротивления – это предотвратить само явление. Для этого предлагаем действовать по правилам.

 

Управляйте мотивацией

 

Уделите особое внимание мотивации сотрудников в период изменений. 

Если вы сокращаете заработную плату, сделайте упор на нематериальных вознаграждениях. Если изменения связаны с освоением нового оборудования, поощрите финансово тех, кто успешно прошёл обучение. 

 

На этом этапе возрастает важность социальных программ. Это может быть введение единовременной материальной поддержки по случаю рождения ребёнка или дополнительные дни к отпуску вступившим в брак сотрудникам. Вы можете частично или полностью компенсировать услуги детского дошкольного учреждения молодым родителям.

 

Организовывайте неформальные мероприятия. Выезды на природу, спортивные соревнования, боулинг, походы в кино, праздники в кругу коллег будут объединять сотрудников и снижать стресс.

 

Подумайте, как сделать формальные собрания и рабочие планёрки, посвящённые предстоящим изменениям, комфортными для всех участников. Практикуйте открытое доверительное общение. Честно говорите о сложных моментах. 

 

Главная роль в проекте по организационным изменениям отводится команде топ-менеджеров. Поэтому озаботьтесь заранее мотивацией ключевых игроков13.  Им предстоит поддерживать командный дух и готовить сотрудников к предстоящим переменам. У каждого топа за плечами свой опыт прохождения организационных изменений. Дайте им возможность применить эти уникальные знания на пользу компании. 

 

Сейчас важны уважение и благодарность работодателя. Публичное признание заслуг повысят лояльность и вовлечённость сотрудников

 

Работайте с обратной связью

 

Расскажите сотрудникам о предстоящих переменах. Покажите, что вам важно их мнение. Выслушайте недовольства и опасения, проявите понимание и эмпатию. Фидбек можно собирать в личных беседах, через анонимные опросники или автоматизированные пульс-опросы14

 

Умная аналитика Yva.ai под ключ 3

 

Заранее сообщите, что факт изменений не обсуждается, но за негативную реакцию никого не накажут. Наоборот, критика будет учтена. Это поможет сделать процесс более комфортным.

 

Объективно оценивайте возможности подчинённых адаптироваться к новым условиям. Вероятно, от руководства также потребуются определённые уступки.

 

Например, компании, которые не работали дистанционно, в 2020 году столкнулись с затруднениями, когда перешли на удалёнку. У многих сотрудников упала эффективность, возникли просрочки и участились ошибки. Ведь когда дома вся семья, продуктивно работать трудно. Такие условия нельзя сравнивать с офисными. Родителям и вовсе приходилось работать только в те часы, когда маленькие дети спали.

 

Разумные руководители пошли на уступки и не стали настаивать на соблюдении строгого рабочего режима, например, с 10:00 до 19:00. 

 

А как была решена задача учёта и контроля? HR-менеджеры внедрили KPI, Management by Objectives и т. д.

 

Показывайте личный пример

 

Вы внедряете новую программу? Станьте первым, кто научится ей пользоваться! Даже (особенно) в том случае, если вы перегружены и проще/быстрее всё сделать по-старому.

 

Проводите тренинги

 

Когда обучаешь с нуля, приходится объяснять элементарное. Если некоторым сотрудникам интуитивно понятен новый интерфейс, это не значит, что остальные освоят новую программу также легко.

 

Например, одна строительная компания закупила планшеты, чтоб оптимизировать работу с документацией. Предполагалось, что сотрудники будут вносить информацию в приложение, вместо того чтобы заполнять бумаги от руки. Нововведение встретили негативно. 

 

Оказалось, часть сотрудников никогда не пользовалась планшетным компьютером. Их реакция была вызвана страхом перед неизвестным и отчасти стыдом.

 

Настройте команду на позитив

 

Напомните сотрудникам, что они не раз успешно справлялись с серьёзными вызовами. Такая моральная поддержка придаст уверенности. А предыдущий опыт поможет осознать, что любые трудности однажды заканчиваются.

 

Освещайте позитивные новости и любое продвижение вперёд на планёрках и в корпоративных СМИ. Называйте имена сотрудников, благодаря которым это стало возможным15. Сложный и длинный путь проще преодолеть, если поделить его на небольшие отрезки.

 

В результате у сотрудников должно сложиться чёткое, объективное и позитивное восприятие перемен.

 

А как быть в ситуациях, когда выгода неочевидная?

 

В психологии существует приём переворота восприятия – рефрейминг. Метод позволяет иначе посмотреть на любую ситуацию, даже на негативную.

 

Люди часто отторгают новое, потому что привыкли к привычному укладу. Поэтому в любых изменениях сотрудники ищут (и находят!) прежде всего минусы. Ваша задача – показать плюсы, которые теряются из виду. Нужно рассказать о пользе перемен и новых возможностях.

 

К примеру, многие компании сталкивались со стрессом в коллективе из-за внедрения нового программного обеспечения. Сотрудники не хотят переходить на другой софт. Ведь нужно осваивать его с нуля, а это траты времени и сил. 

 

Некоторым такие нововведения даются особенно сложно из-за возраста или недостаточного уровня технической грамотности. Чтобы внедрение программ прошло без конфликтов, нужно акцентировать внимание на реальной пользе: сокращении ошибок, экономии времени и т. д. Если постараться, в любой ситуации можно найти преимущества.

 

Например, вы можете сказать: «Да, из-за кризиса зарплата уменьшилась. Работать на удалёнке труднее, чем в офисе. Зато у вас появилась возможность чаще общаться со своими семьями, друзьями и домашними питомцами».

 

Ещё один способ изменить отношение к негативной ситуации – это противопоставить ей более неблагоприятные обстоятельства. Так, сокращение зарплаты в кризис будет менее болезненным, чем потеря работы.

 

По данным журнала Harvard Business Review, 70 % нововведений заканчиваются провалом, потому что компании не в состоянии управлять реакцией людей на изменения16

 

С появлением искусственного интеллекта в HR управлять этой реакцией стало значительно легче. Поведенческая аналитика шагнула вперёд. Теперь вы можете следить за благополучием и уровнем стресса сотрудников, автоматически выявлять неформальных лидеров, управлять мотивацией сотрудников в период изменений.

 

Умная система Yva.ai подскажет, когда сотрудник выгорит. От неё вы узнаете о снижении уровня удовлетворённости и вовлечённости команды. Вы сможете вовремя реагировать и предотвращать потерю ключевых игроков. 

 

Хотите понять как это работает? Регистрируйтесь на мастер-класс по платформе Yva.ai. Наш специалист расскажет о возможностях искусственного интеллекта в вашей компании.

 

Мечтай, создавай, управляй вместе с Yva.ai!


  1. Что такое VUCA-мир и как адаптироваться к новой реальности // Кристина Резникова. 2020.
  2. HR-робот обзванивает тысячи людей одновременно: рассказываем, как
  3. Кондратьевские волны: Палитра взглядов // Учитель. Гринин Л. Е., Коротаев А. В. 2013.
  4. Последствия автоматизации для занятости в России // Gaap.ru. 2016.
  5. Энергия перемен. Как наш мозг реагирует на изменения // Компетенции. Вадим Куценко. 2017.
  6. Энграмма // Википедия.
  7. Frontal cortex and the discovery of abstract action rules // Cell Press. Badre D., Kayser A. S., D'Esposito M. 2010.
  8. Организация как мозг // E-xecutive. Гарет Морган. 2008.
  9. Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации // Альпина Паблишер. Чарльз О'Райли III, Майкл Ташмен. 2014.
  10. Команда сопротивляется переменам? // Laba. 2020.
  11. 8 жёстких, но эффективных методов преодоления сопротивления персонала изменениям // Генеральный директор. 2021.
  12. Методы преодоления сопротивления изменениям // Клерк. 2016.
  13. Мотивация топ-менеджеров в период изменений // iTeam. 2005.
  14. В компании грядут изменения: как подготовить сотрудников // Директор по персоналу. 2015.
  15. Изменения в компании: как подготовить и вовлечь сотрудников // Hurma. Анна Михайлова. 2020.
  16. Управление изменениями – советы для эффективного информирования сотрудников // Klubok.net.

Автор Yva.ai