Назад

Матрица лидерства: как развить партнёрство в компании?

Jan 28, 2021 7:02:47 AM / Автор Yva.ai

В 1630-х гг. Голландию охватила «эпидемия тюльпаномании»: завезённый в Европу из Персии цветок вызвал восторг у знати и быстро адаптировался к климату, так что на растение небывалыми темпами начал расти спрос, а садовники активно занялись селекцией новых сортов.

 

Эпидемия возникла из-за агрессивной спекуляции на стоимости луковиц тюльпанов, торговля которыми якобы обещала немыслимые богатства. Задокументирована сделка1, когда луковицу сорта Semper Augustus продали за 1000 гульденов – около 10 кг серебра или 856 грамм золота. 

 

Причиной первого в истории биржевого пузыря советский психолог и психиатр В. М. Бехтерев 2 назвал «стеническое» (то есть активное) воздействие заинтересованных лидеров мнений на внушаемые массы. Это одно из первых убедительных доказательств, что влияние неформальных лидеров ключевым образом отражается на финансовом результате предприятия.

 

Сегодня недооценивать лидеров команд опасно для конкурентоспособности бизнеса, и руководители это осознают. Как показывает исследование Deloitte Insights (2020)3 , в котором приняли участие 9 000 CEO и HRD из 119 стран мира, вопросы лидерства и развития гибкости для командной работы будут главными HR-трендами в ближайшие 1,5 года, поскольку компании считают лидеров команд своим главным активом.

 

Изучением лидерства занимаются во многих странах, но наибольшей популярностью тема лидерства пользуется в Соединённых Штатах, где существует по меньшей мере 30 специальных исследовательских центров. Один из них – Институт Матрицы Лидерства, основанный в 1990 году году американским организационным консультантом и коучем Аминой Нолан.

 

Матрица лидерства – это метод формирования команды как взаимосвязанной живой системы, построенной на лидерах, горизонтальных связях и внутреннем партнёрстве сотрудников. В его основой лежит сотрудничество, которое в конечном итоге помогает трансформировать команду и добиться роста результатов компании.

 

Может ли матрица лидерства помочь HR-специалисту повысить эффективность команд? Ищем ответ – в новом материале Yva.ai.

 

Развитие концепции лидерства

 

История изучения феномена лидерства насчитывает более 2500 тысяч лет: ещё в Древнем Китае лидерство как особое качество правителей интересовало Конфуция, Лао Цзы, Гуаня Чжуна и др. Основатель даосизма Лао Цзы считал: «Лучшим лидером является тот, о существовании которого люди едва догадываются»4.

 

В Античную эпоху понимание лидерства было представлено в основном с точки зрения политики и государственного управления. Одним из первых мыслителей, целенаправленно изучавших явление лидерства, считается Платон.

 

Согласно идеям Платона, люди от природы рождаются разными, и высшая справедливость «состоит в том, чтобы каждый человек занимался делом, к которому у него есть природная склонность»5. Это представление, а также идея, что лидерство требует от человека жертвования личными интересами, легло в основу парадигмы лидеров, представленной в трактате «Государство»: 

 

  • тип философа (мудреца),
  • тип военачальника,
  • тип делового человека.

 

Другой античный философ – Аристотель – искал совокупность черт, которые лучше всего определят идеального лидера, и пришёл к выводу, что для формирования доверия последователей лидер обязательно должен обладать тремя качествами:

 

  • рассудительностью,
  • добротой,
  • желанием помогать людям.

 

В эпоху Средневековья идея лидерства человека отходит на второй план, уступая место лидерству церкви и Бога, но в эпоху Возрождения и Новое время интерес к влиянию человека на других вновь возрос и потребовал новых подходов. Так, своего рода концепцию лидерства предложили итальянский мыслитель Никколо Макиавелли в трактате «Государь», английский философ Томас Гоббс – в работах «О гражданине», «Левиафан» и мн. др.

 

Расцвет изучение лидерства начался в XIX веке, тогда появилось много масштабных работ Г. Спенсера, Т. Карлейля, Ф. Гультона, А. Жоли, С. Сигеле, Г. Тарда, Г. Лебона. Исследования этого периода объединяет внимание социологов и философов к взаимоотношениям героя и толпы и инструментам влияния лидера. Например, по мнению Габриэля Тарда, главное, чем должен обладать лидер, чтобы воздействовать на окружающих, – это обаяние6.

 

В годы Первой мировой войны исторические события подтолкнули исследование лидерства от описанию к измерениям. Военные психологи разрабатывали личностные тесты для оценки военнослужащих, в том числе использовался подход сравнения личностных качеств лидера и последователя.

 

В 1930-е годы появилась теория черт, заложенная работой Гордона Олпорта «Личность: психологическая интеграция», основная идея которой состояла в соответствии паттернов поведения человека определённым личностным качествам. Этот подход привел исследователей к выводу, что большинство успешных лидеров имеют четыре выраженные черты: 

 

  • высокий интеллект, 
  • эмоциональную зрелость и широту интересов, 
  • внутреннюю мотивацию и стремление к новым достижениям, 
  • честность.

 

 

В 40-е годы исследование лидерства снова ушло в военную плоскость (работы К. Берда, В. Иена Кинза, Р. Стогдилла), но в тот же период проводились масштабные исследования, например, в Университете Огайо, в ходе которых выяснилось, что главными параметрами лидерского поведения являются уважение и внимание к людям, а также способность назначать роли себе и своим сотрудникам. Авторы ситуационной теории лидерства К. Бланшар и П. Херси7 назвали эти факторы иначе:

 

  • ориентация на задачу,
  • ориентация на отношения.

 

В 1950-е годы возникла функциональная теория, где лидер рассматривался как функция группы, т. е. акцент сместился с личностных качеств на поведение в ситуации и восприятие лидера окружающими в её контексте. Во второй половине XX века в исследовании лидерства преобладали 3 ключевых подхода: ситуационный, личностный и интеракционный. 

 

Среди российских ученых, изучавших проблему лидерства в XX веке, выделяются работы А. Ф. Лазурского и В. М. Бехтерева, которые разрабатывали «проблему героя и толпы». В частности, А. Ф. Лазурский создал классификацию личностей, а В. М. Бехтерев изучил механизмы влияния личности на группу людей (толпу) и выявил два ключевых способа воздействия: внушение и убеждение.

 

Для современных исследований лидерства характерно рассмотрение феномена с точки зрения совместной групповой деятельности и решения конкретных задач, в том числе задач бизнеса. При этом ключевым отличием лидера становится не наличие / отсутствие особых черт, а некий измеримый уровень влияния, который может накапливаться со временем – социальный капитал.

 

Академия-Соцкапитал (1)

 

Таковой является теория лидерства Ицхака Адизеса и его PAEL-код ролей менеджера, теория ситуационного лидерства Фреда Фидлера, управленческая решётка Роберта Блейка и Джейн Мутон и мн. др.

 

В последние большой резонанс вызывает нейробиологический подход к изучению лидерства, а также исследования в области коллективного и – шире – социального интеллекта (в частности, книга Алекса Пентленда «Социальная физика»).

 

Широким интересом пользуются гибкие методики оценки лидеров и формирования нелинейной командной структуры в компании. К числу таких методик относится матрица лидерства.

 

Матрица лидерства как метод оценки руководителей

 

Матрица лидерства – метод, включающий коммуникативные и лидерские практики, которые позволяют группе в любом контексте функционировать как сложная, адаптивная система, или матричная лидерская сеть.

 

Преимуществом такой команды автор метода Амина Нолан8 считает её способность учиться на взаимодействии со средой, внедрять инновации, развиваться и расти. Основными функциями9 матрицы лидерства являются:

 

  • налаживание кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками,
  • объединение команды и реализация потенциала каждого сотрудника,
  • превращение конфликтных ситуаций из проблемы в ресурс для развития,
  • обеспечение спокойной и оперативной реакции на любые изменения рынка,
  • повышение скорости принятия управленческих решений,
  • обеспечение клиентам сервиса, основанного на заботе и мн. др.

 

Это возможно за счёт того, что матрица рассматривает организацию или команду как сеть партнёрств, которые создают систему взаимозависимого, разделяемого лидерства.

 

Компании со слабой и сильной горизонтальной коммуникацией сотрудников | Yva.ai

 

Каковы основные принципы матрицы лидерства как метода? 

 

  • Установление связей в группе. Для успешной коммуникации группы создаём основания, которые будут вовлекать и затрагивать каждого члена команды.

 

  • Создание «основы здоровья». Устанавливаем неформальные контакты: это ключ к гибкости и устойчивости команды.

 

  • Осознание появления целого. Переход от парадигмы «я» к парадигме «мы». Отслеживаем сигналы группы, приветствуем различия мнений и не пытаемся подвести всех под стандарт.

 

  • Формирование культуры обратной связи. Обратную связь стоит рассматривать как инвестицию в совместную работу. Используем её для исследования стилей коммуникации и лидерства.

 

  • Распределение ролей. Помогаем сотрудникам освободиться от «аллергии на ответственность» и страха наказания, расширяем поведенческий «арсенал» в качестве лидера и члена группы.

 

Как овладеть методикой матрицы лидерства

 

Комплексное внедрение матриц лидерства в компанию требует ресурсов и системного подхода. Например, в России этим занимается Санкт-Петербургский Институт коучинга. Но кое-что можно реализовать самостоятельно – в качестве пилота построения матричной лидерской сети в вашей компании. Специалисты Международного института MMI, Inc10. поделились несколькими советами по овладению управлением матрицами лидерства в компании.

 

Совет #1 Определите роли и отношения в матрице

 

Матричная организация работает в двух измерениях: вертикальном и горизонтальном. Лидеры берут на себя несколько ролей в обоих измерениях.

 

Вертикальные роли более привычны – руководитель (коуч) / подчинённый. Бывают моменты, когда непосредственные подчинённые находятся в разных местах и часто поддерживают других лидеров помимо прямого руководителя.

 

Ответственность лидера в роли коуча заключается в том, чтобы обеспечить успех всех подчинённых, помогая им справляться с обязанностями, которые не входят их обычный пул задач, но с которыми они могут справиться – если это необходимо для достижения результата компании.

 

Горизонтальные роли создают и поставляют продукты и услуги клиентам. К ним относятся внутренний поставщик / заказчик, руководитель группы (проекта, продукта или управленческой команды), член команды, заинтересованная сторона и спонсор. 

 

Ответственность в этих ролях заключается в достижении организационных, командных и индивидуальных результатов при построении отношений.

 

Чтобы матрица работала успешно, горизонтальное измерение должно быть основным, потому что работа по доставке продуктов и услуг внешним и внутренним клиентам происходит именно там. Следовательно, необходимо найти людей, у которых больше горизонтальных связей, чем у других: скорее всего, основу матричной лидерской сети создадут именно они.

 

Вертикальные и горизонтальные роли лидеров в компании | Yva.ai

 

Совет #2 Внедряйте культуру поведения уполномоченных людей

 

В компаниях у сотрудников нередко можно наблюдать поведение, продиктованное неким «спровоцированным» состоянием. Кто-то пытается взять всё под полный контроль. Кто-то ведёт себя, как хулиган. Кто-то чувствует себя слишком ведомым и ведёт себя, как жертва. Всё это состояния без власти, полномочий и ответственности.

 

А лидеры – люди без аллергии на ответственность. Если вы хотите сформировать вовлечённую команду лидеров, нужно научить сотрудников действовать из уполномоченного, «взрослого» состояния. Быть уполномоченным означает, что лидер сам выбирает, как думать и действовать при взаимодействии с другими.

 

Лидер предпочитает не реагировать на триггеры и не принимать всё близко к сердцу. Кроме того, он распознаёт, когда другие действуют в беспомощном состоянии, и помогает им выйти из него. По методологии лидерства Yva.ai такое поведение часто соответствует обладателям навыков и качеств Интегратора.

 

Амина Нолан, основатель MLI Consulting и методики "матрица лидерства" | Yva.ai

 

Совет #3 Развивайте партнёрские отношения в команде

 

Выполнение нескольких ролей в матричной организации приводит к множественным отношениям. В горизонтальном измерении отношения не основаны на должностных инструкциях, и, например, у менеджера по продажам нет полномочий требовать что-либо от бухгалтера и наоборот. 

 

Но если возникает проблема с оплатой и скорость решения вопроса повлияет на клиентский опыт, решать её горизонтальным путём – быстрее, чем вертикальным. А сделать это можно только в том случае, если у двух сотрудников разных функций настроены партнёрские отношения.

 

Когда в компании существует корпоративная культура партнёрства, обратиться друг к другу за помощью могут даже незнакомые друг с другом сотрудники. Основой партнёрских отношений в горизонтальном измерении является не конкуренция, а сотрудничество и достижение общих целей.

 

Важно понимать, что если в компании имеет место политическая конкуренция между подразделениями, то развитию матричной лидерской сети это будет мешать.

 

Совет #4 Примените совместный подход к руководству

 

Лидерство в матрице требует развития у сотрудников способности руководить без административных полномочий – то есть перехода от директивного подхода к совместному лидерству и наделению сотрудников полномочиями: правом принимать решения, ошибаться в определённых пределах, но при необходимости за эти пределы выходить.

 

Поскольку консервативные полномочия здесь отсутствуют, нужно сформировать приверженность членов команды общей цели. Лучший способ для этого – создать условия, при которых все сотрудники будут участвовать в генерации результата.

 

Действующие лидеры выступают в качестве фасилитаторов, используя коллаборацию и инструменты тимбилдинга для достижения командного результата. Они не создают планов, не принимают решений и не решают проблемы сами: они просят участников команды внести свой вклад. Это поможет развить навыки совместного планирования и решения проблем на горизонтальном уровне.

 

Ценность создания матричных лидерских сетей для бизнеса

 

Наградой за усилия по созданию матричной структуры лидерства в компании послужит рост приверженности команды общему делу, более творческие решения и более смелые, результативные действия без неусыпного контроля прямого руководителя.

 

При системной реализации матрицы лидерства позволяет построить живую компанию, принципы которой описал Ари де Гиус в книге «Живая компания. Рост научение и долгожительство в деловой среде». 

 

Такие организации развиваются как живое существо: власть рассредоточена, в ней есть сдержки и противовесы, а лидеры понимают, что они – лишь одно поколение из многих. Вместо KPI здесь ценности и цели, вместо менеджеров – самоуправление и коучинг, а главный принцип – «всё в мире делается людьми и для людей».

 

Хотите узнать, как найти скрытых, невыявленных лидеров вашей компании, чей потенциал не раскрыт или раскрыт не полностью? Исследуйте ваши возможности и возможности ваших сотрудников. Узнайте больше интересных и полезных фактов о лидерстве в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Подключайтесь!

 

 

  1. Голландская тюльпаномания: подлинная история первого биржевого пузыря // Д. Пенькова. «Открытие». 2018.
  2. Внушение и его роль в общественной жизни // В. М. Бехтерев. СПб: Издание К. Л. Риккера. 1908.
  3. Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020 // Deloitte Insights. 2020.
  4. Политическое лидерство в трудах китайских философов // О. Ф. Лейченко. «Концепт». 2014.
  5. Эволюция философский идей и концепций лидерства // С. А. Сергеева. «Армия и общество». 2013.
  6. История изучения лидерства в мировой психолого-педагогической науке // Л. В. Ануфриенко. Полоцкий государственный университет. 2012.
  7. Матрица лидерства // Автор24. 2020.
  8. Matrix Leadership Institute Consulting. 2020.
  9. Амина Нолан и Филипп Гузенюк. Подходы в матрице лидерства // Видеотренинг. 2016.
  10. Master the Matrix: 4 Tips to Help You Lead Matrix Teams Successfully // Cathy Cassidy. International Matrix Management Institute
  11. Живая компания. Рост научение и долгожительство в деловой среде // Ари де Гиус. Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Автор Yva.ai