Назад

Интервью по компетенциям – как правильно провести и сделать выводы?

Oct 20, 2021 5:10:48 AM / Автор Yva.ai

«Низкий эмоциональный тон и внешний локус контроля – это очень плохо, это токсичные сотрудники»1, – утверждает Ирина Сидорчук, специалист по построению HR-систем.

 

Работать с ними тяжело. Они безответственны, не признают ошибок и нередко оказываются участниками конфликтов. Такие люди недовольны жизнью и работой, а виноваты в этом правительство, начальник, коллеги, жена, дети, соседи, злой рок… кто угодно, только не они сами. 

 

Как распознать токсичное поведение сотрудника? Понять, кто перед вами, можно с помощью поведенческих вопросов, которые используются в интервью по компетенциям. Например, почему вы потерпели неудачу? Что привело ваш проект к краху? Почему вас уволили? 

 

Человек с внутренним локусом контроля возьмёт ответственность за случившееся на себя. Он не побоится признать ошибки и расскажет об уроках, которые вынес на будущее. Человек с внешним локусом, напротив, будет всячески оправдывать себя и винить других людей или неудачные обстоятельства.

 

Локус контроля | Блог Yva.ai

 

Высокий эмоциональный тон характеризует людей, которые обладают лёгким нравом и позитивным взглядом на жизнь. Они философски относятся к неудачам, стараясь даже в плохих ситуациях видеть что-то хорошее. Это оптимистичные люди. Низкий эмоциональный тон, наоборот, говорит о негативном взгляде на жизнь, склонности драматизировать, переживать из-за мелочей и тяжело относиться к неудачам. Таких людей легко выбить из колеи. 

 

«Проверить эмоциональный тон кандидата можно, попросив его рассказать что-то о своём детстве. Например, вспомнить самые яркие воспоминания», – рассказывает Ирина Сидорчук. 

 

Эмоциональный тон и локус контроля Ирина включает в soft skills (они же мягкие, или гибкие, навыки), которые советует проверять у кандидатов во время интервью по компетенциям. 

 

Что из себя представляет интервью по компетенциям? Какие у него преимущества и ограничения? В каких случаях его стоит проводить и как правильно это сделать? Как грамотно делать выводы? Разбираем в новом материале Yva.ai.

 

Интервью по компетенциям: история возникновения

 

В 1973 г. профессор психологии Гарвардского университета Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью «Testing for Competence Rather Than Intelligence». В ней он предоставил ряд исследований, которые доказывают ограничения академических тестов для оценки знаний в предсказании эффективности человека в работе2

 

После поисков и экспериментов МакКлелланд предложил способ решения этой проблемы. Он использовал критериальные выборки – сравнил самых успешных сотрудников с их наименее успешными коллегами. Это помогло ему выявить компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы

 

Термин «компетенция» происходит от латинского слова competere – «соответствовать, подходить». Под ним МакКлелланд понимал личное качество или поведенческую особенность человека, наличие которой позволяет добиваться успеха в определённых видах деятельности.

 

Модель Айсберг - центральные и поверхностные компетенции  | Блог Yva.ai

 

МакКлелланд относит компетенции к базовым качествам, которые определяют поведение и мышление человека в рабочих ситуациях. Они могут быть 5 типов: мотивы, психофизиологические особенности (свойства), «Я-концепция», знание, навык.

 

МакКлелланд разделяет компетенции на глубокие и поверхностные. К поверхностным компетенциям относятся знания и навыки. Их легко развить с помощью тренингов и образовательных программ. Под глубокими компетенциями подразумеваются свойства и мотивы. Их труднее всего развить, поэтому МакКлелланд советует отбирать людей по этим характеристикам. Компетенции, в основе которых  «Я-концепция», по сложности развития находятся между глубокими и поверхностными. Они развиваются с помощью тренингов, психотерапии, работы с коучем и т. п. , но на это требуется время.

 

МакКлелланд отметил, что многие компании при подборе персонала ориентируются на диплом престижного ВУЗа, MBA – поверхностные компетенции. Они рассчитывают на наличие скрытых компетенций или же на возможное развитие с помощью грамотного руководителя. 

 

МакКлелланд советуют поступать наоборот – нанимать людей с глубокими компетенциями – мотивами и свойствами, а знаниям и навыкам обучать. «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку», – резюмирует учёный. Мотивация, лидерство, коммуникация, влияние, принятие решений – вот, что важно на руководящих должностях. 

 

Чтобы оценить уровень развития компетенции МакКлелланд обратился к бихериовиальному подходу в психологии: «Скорее, наилучший прогноз того, что может и будет делать человек, его спонтанные поведение и мысли в условиях неструктурированной ситуации или то, как он вёл себя в похожих ситуациях раньше»3.

 

Популярность компетентностный подход получил в 1982 г. после выхода в свет монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы». Книгу написал  Ричард Бояцис, профессор организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Университете Кейс Вестерн Резерв. Говоря об успешном выполнении работы, Бояцис добавил к наличию компетенций функциональные требования самой работы и требования организационной культуры4

 

Форму интервью компетентностный подход обрёл в 2000-е годы в США и распространился по всему миру5. В Европе он больше известен как бихевиоральное интервью, а в СШАкак интервью по компетенциям

 

Также этот метод оценки называют структурированным интервью, потому что при его проведении интервьюер придерживается определённой структуры. Это помогает собрать необходимую информацию и сравнить между собой кандидатов по уровню развития ключевых компетенций. 

 

Чтобы избежать субъективных выводов, ответы соискателя, полученные в ходе интервью, оцениваются по заранее заданным критериям. Отсюда ещё одно название метода, которое можно встретить в российской практике, – критериальное собеседование

 

Интервью по компетенциям также называют поведенческим, и неспроста – этот метод основан на идее о том, что предыдущий опыт человека может предсказать его поведение. Если он поступал определённым образом в прошлом, то в схожей ситуации он, вероятнее всего, будет действовать так же. 

 

Существует расхождение между американским и европейским пониманием компетенции. Американцы подразумевают под компетенцией основную характеристику сотрудника, которая позволяет ему придерживаться определённой линии поведения, приводящей к успеху. Европейцы же понятие «успех» заменяют соответствием стандарту6 конкретной компании.

 

Структурированное интервью: область применения, преимущества и ограничения

 

«Интервью по компетенциям – один из самых надёжных методов для определения тех специфических компетенций, которые относятся к выполнению конкретной работы»7, – утверждает бизнес-тренер Андрей Донских.

 

Структурированное интервью даёт возможность на основе реальных примеров спрогнозировать: 

 

  • как именно кандидат будет вести себя на предлагаемой должности, 
  • какими сильными и слабыми сторонами обладает, 
  • достаточно ли он инициативен и продуктивен в работе. 

 

По данным опроса HeadHunter, структурированное интервью занимает второе место в числе всех инструментов для оценки кандидатов, которые используют современные HR. За него отдали голос

68 % опрошенных HR-специалистов8

 

Какие инструменты для оценки 
кандидатов вы используете  | Блог Yva.ai

 

Интервью по компетенциям обычно применяют в следующих ситуациях:

 

  • на этапе подбора персонала, 
  • при ротации сотрудников,
  • перед повышением сотрудника в должности,
  • для оценки действующих сотрудников,
  • при комплектации временного штата (под проект или для сезонных работ),
  • при составлении рейтингов сотрудников,
  • при планировании обучения персонала,
  • перед зачислением сотрудников в кадровый резерв,
  • при разработке планов развития организации,
  • при грейдировании персонала и др.

 

К преимуществам метода Андрей Донских относит надёжность, чёткость, лёгкость сравнения с результатами кейсов и тестов, эффективность оценки soft skills  – коммуникативные и управленческие составляющие.  

 

Главным ограничением интервью по компетенциям является трудозатратность. На то, чтобы оценить одного кандидата у HR-а может уйти 1,5 часа рабочего времени. Нередко для полноты картины требуются дополнительные инструменты – интервью по опыту, ситуационные кейсы, мотивационные тесты и т. п. 

 

Сложности с этим методом возникают, если кандидат обладает богатой фантазией и умением правдоподобно рассказывать вымышленные истории. Тем самым он может ввести в заблуждение интервьюера. Также полезно сопоставить ответы интервьюируемого с результатами других оценочных процедур, резюме и т. п. 

 

Данный метод не подходит для оценки человека, у которого был долгий перерыв в профессиональной деятельности (от года и более). Доказано, что долговременная память искажает воспоминания, поэтому рекомендуется анализировать ситуации, которые случились с оцениваемым за последние полгода. 

 

Для некоторых компетенций – аналитическое мышление, логика, интеллект и т. п. – больше подходят другие методы оценки. «Довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да ещё и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс», – комментирует эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям Марина Захарова.

 

Учитывая ограничения структурного интервью, для оценки действующих сотрудников было бы разумно использовать инновационные HR-инструменты. Например, платформу по управлению эффективности и вовлечённости сотрудников в режиме реального времени Yva.ai. 

 

Умная платформа Yva.ai самостоятельно проводит еженедельные двухминутные опросы. Это позволяет собирать и агрегировать обратную связь о навыках сотрудников и оценивать их социальный капитал (неформальное лидерство). А также – получать рекомендации и пожелания в виде ответов на открытые вопросы.

 

Пульс-опросы включают в себя два вида вопросов: по стилям лидерства (социальный капитал) – Протектор, Доминант, Инноватор, Интегратор, Эксперт и лидерским навыкам (soft skills) – навыки Доминанта, навыки Протектора и т. д. 

 

«Кто в ситуации неопределённости берёт лидерство на себя?» – так выглядит вопрос по одному из стилей лидерства.  

 

А вот так по навыкам: «Помогает коллегам даже если это не приносит ему прямой выгоды?» Необходимо выбрать из предложенного списка коллегу, про которого это можно сказать. 

 

Гибкая обратная связь даёт информацию о том, как сотрудника оценивают его коллеги, подчинённые и руководители, с которыми он взаимодействует в работе. Оценка происходит полностью анонимно.

 

Эта информацию доступна для сотрудника в личном кабинете (раздел социальный капитал – социальный капитал, навыки). А HR или руководитель может составить отчёт о сотрудниках на интересующую дату, выбрав столбцы «навыки» и «социальный капитал». 

 

Социальный капитал сотрудника отражает, в чём его сильные стороны, чем он полезен компании и коллегам, а какие навыки необходимо развивать. Благодаря умной платформе Yva.ai руководители и HR-ы могут формировать эффективные команды и привлекать неформальных лидеров для решения сложных задач. 

 

Узнать подробнее об алгоритме оценки социального капитала вы можете в Базе знаний Yva.ai, где мы знакомим пользователей с экспертизой и методологией Yva.ai в этой области.

 

Хотите формировать эффективные команды? Развивать лидерский потенциал сотрудников? Предотвращать выгорание? Повышать эффективность, вовлечённость и уровень благополучия сотрудников? 

 

Запишитесь на мастер-класс, посвящённый возможностям платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Наш специалист расскажет, как с помощью ИИ можно эффективно решать ключевые задачи бизнеса в области оценки умений, эффективности и текущего состояния сотрудников. 

 

Как правильно провести структурированное интервью?

 

Прежде чем проводить интервью, нужно решить, какие ключевые компетенции вы будете отслеживать. Это могут быть умение работать в команде, продуктивная коммуникация, навыки планирования, инициативность, самостоятельность в принятии решений, внимательность и т. д. 

 

Примеры компетенций (Soft Skills) | Блог Yva.ai

 

Обычно компании заранее составляют список самых важных компетенций  или пользуются готовыми решениями от консалтинговых агентств. Лучше всего иметь единую модель компетенций: она позволит сделать сравнение кандидатов по результатам интервью более объективным.

 

«В модели компетенций оптимально собрать 5-6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций», – рекомендует Марина Захарова.

 

Правила подготовки к интервью по компетенциям | Блог Yva.ai

 

Интервью должно иметь понятную и последовательную структуру, опорными пунктами которой являются реальные случаи из жизни сотрудника. Для этого можно воспользоваться моделями Star, Parla или Care. 

 

После того, как вы определились с ключевыми компетенциями и структурой интервью, надо позаботиться о вопросах. Обычно для проверки одной компетенции задаётся 2-3 вопроса.

 

В отличие от биографического интервью, где просят рассказать о жизненном пути, на интервью по компетенциям кандидату предлагают вспомнить ситуацию из профессиональной жизни. Вопросы задают с целью оценить тот или иной навык или черту характера. 

 

Например, «Приведите пример из рабочей практики, когда вам не везло?». Этот вопрос помогает понять, насколько сотрудник решительный и ответственный. Винит ли он в неудачах других людей, обстоятельства, судьбу или предпочитает действовать, беря на себя ответственность за результат.  

 

Вопрос может быть поставлен иначе: «В вашем резюме указано, что вы ответственный человек, приведите пример, как вы проявляете это качество в работе и в личной жизни?»

 

Обратите внимание, что для интервью по компетенциям надо использовать поведенческие вопросы. Обычные вопросы, например: «Как вы будете работать со сложным клиентом?» – не подходят для данного метода. Чтобы использовать этот вопрос в интервью, его стоит задать иначе: «Расскажите о ситуацию, когда вам пришлось работать со сложным клиентом?»

 

Несколько советов от HR-экспертов Yva.ai 

 

  • Следите, чтобы кандидат говорил о реальных действиях из прошлого опыта, а не просто строил предположения. 

 

  • Спросите кандидата о ситуации, которая напрямую связана с его профессиональными обязанностями и до сих пор актуальна. Обсуждаемый проект должен быть закончен, чтобы удалось сделать соответствующие выводы.

 

  • Обратите внимание, присутствует ли в примере конкретика в виде сроков, KPI и других количественных показателей. Сотрудник должен владеть данными, которые были у него в работе.

 

  • Следите за тем, чтобы собрать достаточное количество информации для качественного анализа компетенций. Выбирайте примеры, которые помогут вам разносторонне оценить соискателя. 

 

Проводить интервью по компетенциям может как один HR-специалист, так и несколько сотрудников компании, каждый из которых даёт оценку примерам кандидата. 

 

«Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить», – советует Марина Захарова.

 

Пример бланка для оценки компетенций | Блог Yva.ai

 

Оценивать компетенции  можно любым удобным способом.

 

Возьмём в качестве примера компетенцию «технология продаж». Она состоит из различных навыков – понимание технологии продаж, установление контакта с клиентом, презентация продукта, работа с возражением и т. п. 

 

Каждый из навыков необходимо оценить. 

 

Навык можно оценивать по 4 уровням, где 0 – навык отсутствует , 1 – навык формируется,  2 – навык закреплён, 3 – навык развит в совершенстве. 

 

При совершенном развитии навыка «установления контакта» (3 уровень) кандидат сможет наладить коммуникацию даже с негативно настроенным клиентом. А при формировании навыка (1 уровень) кандидат будет устанавливать контакт только при благоприятных условиях или не сможет его поддерживать. Оценив таким образом каждый из навыков, мы можем сделать вывод об уровне развития данной компетенции у кандидата. А также сравнить между собой разных кандидатов. 

 

При анализе интервью учтите, что одна важная компетенция может незаметно проскальзывать в нескольких ситуациях. И наоборот, в одном примере можно найти информацию по нескольким компетенциям.

 

Оценивать интервью по компетенциям можно с разных сторон. Обратите внимание не только на то, что именно рассказывал кандидат, но и на то, сколько времени он обдумывал ответы на вопросы, уверенно ли отвечал и ясно ли излагал свои мысли. Смог ли он привести конкретный пример или, не найдя, что ответить, ударился в философские рассуждения. 

 

Также, помимо самого интервью, обратите внимание на такие стандартные критерии отбора, как уровень образования, опыт работы, психологический портрет соискателя. Это позволит более трезво оценить его кандидатуру. 

 

После анализа и оценки примеров результаты необходимо обсудить с оцениваемым человеком. Затем, в зависимости от целей интервью, по кандидату или сотруднику принимается решение. Результаты считаются действительными в течении одного года. 

 

Проведение поведенческого интервью по моделям STAR, PARLA, CARE

 

Для построения эффективной структуры можно использовать одну из популярных моделей: STAR, PARLA или CARE.

 

Модель STAR состоит из 4 этапов.

 

  • S – Situation (ситуация), 
  • T – Task (задача), 
  • A – Action (действие), 
  • R – Result (результат).

 

Модели STAR, PARLE, САRE | Блог Yva.ai

 

Сначала нужно понять, как возникла данная ситуация (1 – Situation). При каких условиях происходили приведённые события? Какова была роль кандидата в этой ситуации? Как он действовал? Кто принимал участие помимо него? Надо вспомнить обо всех деталях, чтобы наглядно представить обстоятельства произошедшего. 

 

Затем нужно подробнее описать задачу, которая стояла перед сотрудником (2 – Task). Кто её поставил – руководитель или сам кандидат?

 

После этого можно узнать подробности о предпринятых действиях (3 – Action). Здесь нам откроется, что конкретно делал человек для достижения результата. Можно спросить, с какими сложностями столкнулся соискатель и какие идеи оказались наиболее эффективными. 

 

И в конце мы узнаём о результате (4 – Result). Как закончился проект? Какие выводы для себя сделал сотрудник? Как он сам оценивает итог, как его оценил руководитель? Что бы соискатель изменил в своих действиях в следующий раз?

 

Данная схема позволит увидеть весь путь кандидата – от возникновения задачи до её решения, со всеми малейшими подробностями.

 

Модель PARLA состоит из 5 этапов:

 

  • P – Problem (проблема),
  • A – Action (действие),
  • R – Result (результат),
  • L – Learned (новые знания, навыки),
  • A – Applied (применение новых знаний и навыков). 

 

Модель PARLA несколько отличается от модели STAR. По ней мы сначала узнаём, какая проблема стояла перед человеком – причины её возникновения и особенности ( 1 – Problem). 

 

Затем нас интересуют действия, которые предпринял сотрудник для решения проблемы (2 – Action). Далее мы переходим к результату – итог ситуации (3 – Result). К чему привели совершённые действия? Каким образом повлияли на проблему? 

 

Следующий этап выяснить, какой урок удалось извлечь сотруднику из проблемы и её решения (4 – Learned). Чему удалось научиться? Что получилось узнать? И, наконец, мы выходим на финишную прямую. Последняя часть касается дальнейшего применения полученных знаний и навыков (5 – Applied). Как вы используете этот опыт в текущей деятельности? 

 

Модель CARE состоит из 4 этапов: 

 

  • C Content (содержание сама ситуация),
  • A Action (действие),
  • R Role (роль),
  • E Effect (эффект).

 

Принцип тот же, что и у моделей STAR или PARLA. Сначала вы спрашиваете о ситуации, связанной с интересующей вас компетенцией (1 Content). Затем интересуетесь действиями, которые предпринял человек для её разрешения (2Action). Потом спрашиваете о его роли в этой ситуации (3Role). И последнее, вы узнаёте, к чему привели его действия (4 Effect).

 

Идеи вопросов для поведенческого интервью 

 

Грамотно подобранные вопросы для интервью позволят сформировать полное мнение о сотруднике, узнав его с разных сторон. Помните, вопросы должны быть поведенческие, связанные с проверяемыми компетенциями. Вот несколько примеров того, что можно спросить у кандидата или действующего сотрудника.

 

  • «Как обычно проходит ваш рабочий день?» Чем больше глаголов использует в речи соискатель (решаю, звоню, встречаюсь), тем больше вероятности, что он инициативен.

 

  • «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось сообщать сложную противоречивую информацию клиенту, партнёру или руководству?» Ответ на этот вопрос расскажет о стрессоустойчивости и коммуникативных навыках сотрудника. 

 

  • «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам приходилось брать инициативу в свои руки». Если кандидат начинает предложение с «я», вероятно, он склонен к конкретным действиям. Если часто употребляет сослагательное наклонение, это может говорить о его неуверенности.

 

  • «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось принимать непростое решение». Этот вопрос покажет, как кандидат принимает решение. Основывается ли он на свой опыт, знания и умения или на мнение окружающих. 

 

  • «Приведите пример, когда ваш клиент получил выгоду, а компания её не получила?» С помощью этого вопроса вы узнаете о клиентоориентированности кандидата. 

 

  • «Расскажите о самой сложной рабочей задаче, с которой вы сталкивались за последние полгода». Этот вопрос поможет оценить, насколько сотрудник ориентирован на достижение результата.

 

В процессе интервью задавайте дополнительные вопросы: количественные , уточняющие. Например, попросите интервьюируемого привести пример ситуации, когда ему пришлось решать проблему нестандартным способом. Уточните, почему он решил пойти именно этим путём. Какие были риски? Как ему удалось их избежать? 

 

Итак, мы выяснили, что представляет собой интервью по компетенциям, в каких случаях его целесообразно использовать и как это сделать правильно. Данный метод помогает оценить профессиональные и личные качества кандидата или сотрудника. Однако, для более полной картины эксперты рекомендуют совмещать интервью по компетенциям с другими инструментами оценки. 

 

Не забывайте, что важно не только какие вопросы вы задаёте, но и как строите диалог. Доброжелательный тон вызывает ответное доверие и располагает человека к общению. Воздержитесь от оценочных высказываний в процессе интервью. Это поможет сделать вашу беседу максимально информативной. 

 

1. Интервью по компетенциям и психологическому портрету. Hard и Soft skills за 1 час // For HR. Ирина Сидорчук. 2020.
2. Компетенции на работе //М: HIPPO: Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. 2005.
3. Концепция компетенций // Дэвид К. МакКлелланд.
4. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы //  Гиппо. Бояцис Ричард. 2008.
5. Интервью по компетенциям: что это такое и как провести // Директор по персоналу. 2021.
6. Модель компетенций – это не сложно // HR-Portal. 2008.
7. Интервью по компетенциям: плюсы и минусы // Donskih.ru. Андрей Донских. 2014.
8. Как оценивают кандидатов российские работодатели // hh.ru.2015.

 

Автор Yva.ai