Назад

«Где делаем по технологии, там успех»: как эффективно управлять Протекторами?

Nov 20, 2020 4:33:59 AM / Автор Yva.ai

В 1961 году сотрудница Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США Фрэнсис О. Келси не пропустила на американский рынок препарат компании Richardson-Merrell под названием талидомид. 

 

«Безвредное эффективное успокоительное и лучшее средство для беременных и кормящих мам» на тот момент уже продавалось в 46 странах мира. Но Келси обнаружила отсутствие адекватных клинических исследований, положенных по инструкциям, и не разрешила продажу препарата на территории США.

 

Около года кабинет Фрэнсис штурмовали представители фармкомпании с требованиями одобрить препарат. Но вскоре стало известно, что применение талидомида во время беременности становится причиной серьёзных патологий у рождающихся детей. В результате препарат был отозван с рынка, а Келси получила высшую невоенную награду США за выдающуюся гражданскую службу из рук самого Джона Кеннеди.

 

Награждение

 

Фрэнсис О. Келси хорошо знала технологию допуска новых препаратов и строго следовала правилам. Так ведут себя неформальные лидеры-протекторы – люди, которым лучше других удаётся налаживать и поддерживать стабильность рабочих процессов компаний. 

 

Почему Протекторы так консервативны? Хорошо это или плохо? В каких случаях они становятся токсичными? Как грамотно использовать их навыки и развивать умение взаимодействовать с командой? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

Как узнать Протектора в компании?

 

Протекторов нередко противопоставляют Инноваторам, так как во многом эти стили лидерства полярны. Пока Инноватор генерирует идеи, Протектор обеспечивает устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе. Информацию о каждом из 5 стилей неформального лидерства по методологии Yva.ai вы найдёте в статье «Какой стиль лидерства спасёт компанию в 2021 году?».

 

Если задача Инноватора – играть с гипотезами во имя прогресса, то задача Протектора – правильно вводить в компанию уже принятые решения и не допускать сбоев.

 

Любую вновь утверждённую идею нужно операционализировать: прописать роли, зоны ответственности, KPI для команды. Именно Протекторы чётко фиксируют ход событий, обеспечивают стабильность процессов компании, помогают ей функционировать «в долгую». Они умело предотвращают поломки, потому что точно знают из собственного опыта, где может сломаться и почему.

 

Протекторов было бы неправильно считать бюрократами. Искреннее желание Протектора – обеспечить воспроизводимость результата в долгосрочной перспективе. 

 

Например, команда сотрудников завершила пилот проекта. Каждый внутри команды знает, как воспроизвести успех на своём участке, но если заменить хотя бы одного человека в цепочке, схема нарушится.

 

Однако если попросить Протектора описать процессы, он создаст стандартные операционные процедуры (СОП), понятные любому квалифицированному исполнителю. Тогда личность конкретного работника будет иметь куда меньшее значение для работоспособности компании, потому что появится регламент. Так Протекторы помогают минимизировать влияние человеческого фактора на результаты бизнеса и предотвратить нежелательные сценарии развития событий.

 

Сильные стороны Протектора: «Надо не как лучше, а как надо»

 

Несомненное преимущество Протекторов в том, что они лучше других типов лидеров понимают радиус применения конкретных инструментов и, соответственно, их ограничения. Они прекрасно выстраивают пошаговые последовательности и строят системы, лишённые внутренних противоречий.

 

Протекторы в значительной степени являются носителями традиций компании. Они помнят много удачных и неудачных историй, знают всё о технологиях и порядке действий, видят слабые места. Это позволяет им, используя накопленный опыт, останавливать лишнее движение, например, когда кто-то в компании пытается изобрести велосипед.

 

Идеальные позиции в компании для лидера Протектора там, где нужно поддерживать процессы согласно инструкции. Качества Протектора полезны бухгалтерам, юристам, сотрудникам службы безопасности, логистам, руководителям отделов производств и строительных проектов.

Также навыки Протектора необходимы, например, космонавтам, которые обязаны следовать инструкциям при стыковке или работах в открытом космосе, пожарным, спасателям и другим специалистам, чья профессия сопряжена с оценкой рисков.

 

Протекторы имеют глубинное понимание, как надо и как не надо, и дают толковые инструкции другим. Узнайте больше интересных и полезных фактов обо всех стилях неформального лидерства – в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».

 

 

Зоны развития Протектора

 

Протектор знает, как прописать рабочий процесс и как ему следовать, но в силу консервативности он не всегда чувствует, что технология устарела, и её надо менять. Таким образом, первая зона роста для Протекторов – своевременные апдейты. В этом им полезно прислушиваться к мнению Инноваторов.

 

Вторая зона роста – деструктивная критика. Часто Протекторы убивают собственную ценность категоричными комментариями в стиле «Ничего не получится» или «Плавали, знаем». Если Протектор не умеет гибко формулировать замечания, его мнение может быть отвергнуто просто потому, что он обидел коллег, поставил их в неудобное положение.

 

Протекторам, которые помнят подобные случаи в своём карьерном опыте, полезно обучаться навыкам уважительной и гибкой коммуникации: «Мы запускали похожий процесс, он «не взлетел» по следующим причинам. Давайте вместе подумаем, как здесь минимизировать риски»

 

Факторы выгорания Протектора

 

Протекторам жизненно важна внятная система координат: без неё они работать не могут, поэтому быстро выгорают, когда перестают понимать, как строится бизнес. 

 

Если всё в компании постоянно меняется или если сотрудники действуют по наитию, игнорируя инструкции, Протектор реагирует одним из двух способов. Либо он начинает отстаивать права и пытается привести хаос в порядок, либо у него просто опускаются руки. Тогда вовлечённость Протектора снижается, и при отсутствии положительной динамики может в скором времени покинуть компанию.

 

Но нередко Протекторы – сами кузнецы своего несчастья. Цепляясь за стабильность, они отказываются воспринимать обратную связь и тем самым убивают собственный авторитет в команде. Ценность неформальных структур им не всегда понятна, как и желание рисковать традициями ради инноваций, и если возникает такое непонимание между Протектором и его коллегами, это тоже может привести к стрессу и выгоранию Протектора.

 

Важно не только «что», но и «как»

 

Чтобы эффективно управлять Протектором, нужно из вечного оппонента превратить его в часть команды. Это непросто, так как другим сотрудником может казаться, что они думают о будущем и стремятся к развитию, а Протектор «тащит» их в прошлое.

Важно показать им, что именно Протектор является гарантом долгосрочной, стабильной генерации денежного потока, а Протектору – объяснить, что коллеги – его союзники, и в их предложениях может содержаться рациональное зерно.

 

Объясните Протектору значение гибкости. «В нашей организации важно не только что, но и как. Значение имеет не только, что ты знаешь, но и как тебя воспринимают окружающие: от этого зависит, прислушаются к тебе или нет. Да, всё субъективно, но люди либо готовы слушать, либо не хотят даже смотреть в твою сторону. И это в твоих руках, ты можешь этим управлять». 

 

Создайте в компании экосистему, в которой обмен обратной связью – это норма. Протектору (да и не только ему) важна психологически безопасная атмосфера: уверенность что признать свою ошибку, чего-то не знать или идти не по процессу – не страшно.

 

Если в команде благодарят за мнение, помогают найти выход из проблемной ситуации и не вешают пожизненные ярлыки, это благоприятно сказывается на всех сотрудниках, независимо от их стиля лидерства.

 

Известные люди с признаками лидера-протектора

 

Среди руководителей крупных компаний не так много Протекторов: на этой позиции чаще оказываются Инноваторы и Доминанты. Тем не менее, люди с поведенческим паттерном, предполагающим наличие навыков Протектора, тоже могут создавать и возглавлять успешные компании. При этом сам характер деятельности этих компаний часто требует именно «протекторского» подхода: глубокого, последовательного и системного.

 

Протекторы

 

Тим Кук CEO Apple с 2011 года. Этот человек смог вывести Apple из кризиса 1998 года, когда залежавшаяся на складах техника приносила компании убыток в $500 млн в месяц, а аналитики прогнозировали скорое банкротство. 

 

При жизни Стива Джобса Кук занимал позицию операционного вице-президента и директора директора Apple, и вся его деятельность была направлена на сохранение наследия. В письме, которое Тим Кук отправил сотрудникам к третьей годовщине смерти Джобса, он писал: 

 

«Я надеюсь, вы уделите немного времени и с признательностью отнесётесь к Стиву, который сделал наш мир лучше во многих отношениях. <...> Видение Стива простиралось далеко за пределы тех лет, когда он жил, и ценности, на основе которых он построил Apple, всегда будут с нами. Многие идеи и проекты, над которыми мы работаем сегодня, начались уже после его смерти, но его влияние на них – и на всех нас – очевидно».

 

Борис Нуралиев – сооснователь компании-разработчика и дистрибьютора программного обеспечения «1C». Основа деятельности компании «1С» – это автоматизация процессов предприятий, пожалуй, самая «протекторская» из всех 

возможных ниш. По мнению Бориса Нуралиева, ключ к успеху компании – это индустриальный подход:

 

«Где всё отработано, верифицировано, по технологии, по некой выверенной схеме, – там успех. А где действует особое отношение, там дела идут похуже»1.

 

Дмитрий Сидорин – первый в России специалист в области управления репутацией в сети Интернет. Создатель «Сидорин Лаб», «Reputation Lab», «Reputation House» и образовательного центра «ЛИМУР». Выделил идею управления репутацией бренда в самостоятельную дисциплину и уже 10 лет помогает компаниям заботиться об имидже.

 

«Плохая репутация начинается с боли, – отмечает Сидорин. – Человека или его компанию, бывает, незаслуженно оклеветали, оскорбили в интернете. Есть несколько вариантов, что делать дальше: заверить у нотариуса скриншот поста или статьи и подать на клеветника в суд. Но это довольно трудоёмко и не даёт гарантии защиты от новых атак. А можно выстроить систему защиты своей репутации...»2.

 

Илья Сачков – генеральный директор и основатель компании по расследованию и предотвращению киберпреступлений Group‑IB. Уметь находить преступника – важно, но еще важнее – уметь предотвращать преступление: этот подход лежит в основе деятельности компании Group‑IB.

 

«Наша стратегическая цель – построить компанию по кибербезопасности нового типа, которая не зависит ни от одного государства. Компанию, в офисах которой практически в каждой стране полностью дублируется вся инфраструктура, которая есть здесь, в России»3.

 

О том, как выявлять лидерские качества и как гармонизировать дифференцированные команды, вы можете узнать в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Смотрите прямо сейчас!

 

 

 1. Борис Нуралиев // Выступление на форуме «Герои российского бизнеса». 2016.

 2. «Повелители лайков: как Sidorin Lab создает репутацию в интернете» // Павел Седаков. Forbes Contributor. 2016.

 3. «Илья Сачков, Group-IB: после работы в России вести бизнес в любой другой стране легко» // Никита Камитдинов. Inc. Russia. 2018.

 

Автор Yva.ai